Het aantal zelfstandige ziekenhuizen in Nederland loopt in hoog tempo terug, uit financiële nood geboren overnames zijn een opvallend nieuw verschijnsel en de invloed van verzekeraars en banken neemt sterk toe.
Dat blijkt uit het jaarlijkse door KPMG samengestelde overzicht van bestuurlijke samenwerking tussen Nederlandse ziekenhuizen. Tien conclusies uit het overzicht van fusies en overnames in de ziekenhuissector, over de periode 2013-2014.
1: Bestuurlijke samenwerking
Dat de aandacht voor bestuurlijke samenwerking hoog op de agenda staat blijkt uit het feit dat de helft van de Nederlandse ziekenhuisconcerns in de afgelopen anderhalf jaar betrokken is of is geweest bij een samenwerking. Een bestuurlijke fusie is vooralsnog de meest populaire vorm.
2: Einde fusietijdperk
De meeste ziekenhuizen zijn inmiddels gefuseerd en bezig met het vormgeven van de nieuwe samenwerking. Maar fusie blijkt ook niet altijd de heilige graal te zijn. De gewenste meerwaarde wordt niet gehaald of het is een langdurig en uitputtend proces. Soms wordt de concentratie van ziekenhuizen in regio’s naar de zin van de ACM te groot of nemen zorgverzekeraars een grotere rol en zijn ze in toenemende mate kritisch over nieuwe fusies.
3: Toename van overnames
In de afgelopen anderhalf jaar zijn vijf ziekenhuizen overgenomen of staan op het punt om overgenomen te worden. Het gaat vooral om kleinere ziekenhuizen die in financiële moeilijkheden zitten. Die positie wordt sterker dan voorheen een reden voor consolidatie.
4: Sterkere rol banken en verzekeraars
KPMG signaleert een fundamentele wijziging in de verhoudingen binnen de zorg. De invloed van zorgverzekeraars en banken op bestuurlijke samenwerking is aanzienlijk vergroot. Dat brengt bij alle partijen een groeiend bewustzijn over de financiering van de fusieorganisaties en de businesscase die ten grondslag ligt aan de fusie.
5: Fusie lastiger dan gedacht
Een fusie levert niet altijd de gedachte opbrengst en is vaak complexer dan gedacht. De focus ligt mogelijk te veel op het proces in plaats van op de integratie. De bestuurlijke complexiteit vormt een flinke hindernis en de juridische scheiding tussen het ziekenhuis en de medische maatschappen remt de strategische slagkracht en flexibiliteit. De dominante keuze om bij de invoering van de integrale bekostiging over te gaan op het Medisch Specialistisch Bedrijf vormt een risico voor de slagkracht.
6: Moeizame inrichting zorgaanbod
In de inrichting van de verschillende locaties hebben maar kleine veranderingen plaatsgevonden. De druk van verzekeraars, financiers en kwaliteitsnormen om stevige keuzes in het zorgaanbod te maken wordt wel groter, maar er is blijkbaar een gat tussen de ambitie en het vermogen om dit in de praktijk waar te maken.
7: Alternatieven samenwerking
De huidige ontwikkelingen vragen om alternatieve vormen van samenwerking. Een mogelijke oplossing is een verschuiving van regionale naar regio-overstijgende samenwerkingen in de vorm van ketens. Voordelen: shared services, gezamenlijk kwaliteitsbeleid en marketing. Volgens KPMG wellicht een oplossing voor de financieel wankele basis van kleine perifere ziekenhuizen. Andere, lichtere vormen van samenwerking zijn franchises en joint ventures, waarbij de nadruk ligt op functionaliteit in plaats van op de bestuurlijke structuur.
8: Alternatieven financiering
Nu gebleken is dat ziekenhuizen ook daadwerkelijk failliet kunnen gaan, geven banken minder snel financieringen, tegen kortere looptijden en hogere rentevoeten. Bestuurders moeten wellicht op zoek naar alternatieven, zoals institutionele beleggers, medisch specialisten en/of obligatiehouders.
9: Lasten vastgoed
Omzetdalingen en veranderingen in de zorgvraag kunnen in de exploitatie binnen twee jaar worden opgevangen door uitstroom van personeel, kapitaallasten niet. Mogelijke oplossingen zijn het plaatsen van het vastgoed in een separate juridische entiteit, of een leaseconstructie die kan bijdragen aan transparantie met betrekking tot de kosten van het vastgoed.
10: Professionalering nodig
Langetermijn contracten van zorgverzekeraars kunnen aantrekkelijker zijn voor externe financiers. Maar het ziekenhuis zal zich daarvoor wel moeten professionaliseren op het gebied van strategie, portfoliomanagement en financiën om het benodigde vertrouwen te kunnen bieden.
Bron: KPMG, Wie doet het met wie in de zorg?
