De transitie naar ‘as-a-service’ is doorslaggevend voor een duurzame winstgevende groei. En de rol van de CFO is tijdens dit proces van cruciaal belang.
Cloudtechnologie, big data en mobiele apparaten hebben markten blijvend veranderd. Dat zet de verhoudingen in vrijwel iedere markt op scherp: producten sneller, simpeler en mobiel aan de man brengen bepalen wie de concurrentiestrijd beslecht. Toch hebben gevestigde partijen, van groot tot klein, moeite om mee te komen aan de vooravond van een nieuwe technologische doorbraak. Traditionele businessmodellen blijken namelijk niet berekend te zijn op het tempo waarmee innovatie zich voltrekt.
Bromet plotseling viral
“Waarvoor moet ik een mobieltje hebben? Als mensen me willen bereiken dan kunnen ze dat met een brief doen. Is het dringend dan ben ik telefonisch thuis te bereiken.” Een tv-interview uit 1999 van Frans Bromet over het gebruik van mobiele telefoons ging enkele maanden terug plotseling viral en liet zien hoe binnen een tijdsspanne van vijftien jaar ons leven volledig op zijn kop gezet is. Achteraf gezien lijkt dat vanzelfsprekend, maar waarom zouden we ook anno 2015 niet een blik in de toekomst werpen? Technologische doorbraken ontwrichten bepaalde markten dusdanig dat de samenstelling ervan er binnen enkele jaren compleet anders uit kan zien. Waar een commerciële vlucht naar Mars of een computer die in het ziekenhuis de diagnose vaststelt nu nog utopisch aandoet, kan dat over pakweg vijf jaar al gemeengoed geworden zijn. Organisaties moeten flexibel en wendbaar zijn om dergelijke veranderingen in hun business model te verwerken. Dat kan alleen door afscheid te nemen van het traditionele financieringsmodel.
Extern en gespecialiseerd
Productontwikkeling en innovatie zijn de overlevingskansen in een tijd van globalisering, snelle technologische ontwikkelingen en kortere productlevenscycli. Het loont niet meer om hardware en software in te kopen, in de wetenschap dat deze snel verouderd raakt. Veel organisaties stappen daarom over naar externe, gespecialiseerde leveranciers die leaseconstructies en betalen naar gebruik aanbieden. Daar zijn nieuwe financieringsmodellen mee gemoeid. Zo vereist de overstap naar nieuwe technologie een (forse) investering terwijl de leencapaciteit van banken juist sterk is afgenomen, wat hen terughoudend maakt in het verstrekken van risicokapitaal. Bovendien zijn grote organisaties logger in het doorvoeren van veranderingen: weerstand vanuit bedrijfsonderdelen, werknemers en aandeelhouders moet eerst worden opgevangen alvorens een nieuwe manier van werken doorgevoerd kan worden.
Markten opgeschut
Toch is de transitie van volledige ketens naar het ‘as-a-service’ model onontkoombaar om het tempo en de vraag naar nieuwe technologieën bij te houden. Vele startups met een overduidelijk technologische grondslag hebben de afgelopen paar jaar het licht gezien. Met hun komst weten ze markten die tot stilstand zijn gekomen op te schudden: zie wat een Airbnb met de woningmarkt of Uber met de taximarkt doet. Ook de grote technologische spelers zitten echter niet stil. Zo heeft IBM zich in de afgelopen jaren omgevormd van hardwarebedrijf tot dienstverlener. In essentie kan iedere organisatie de transformatie naar as-a-service doormaken, maar het blijft voor velen een gedurfde stap om te investeren in innovatie.
Innovatie gatekeeper
Waar geheel nieuwe verdienmodellen ontstaan, staat de gidsrol van finance als een paal boven water. Inzicht bieden aan de business is voor CFO’s niet langer voldoende: finance moet ervoor zorgen dat innovatie écht kan plaatsvinden. Drie doelstellingen staan daarbij centraal: financiële efficiency, zakelijk inzicht en duurzame winstgevende groei. Slechts een klein aantal CFO’s hebben het eerste goed voor elkaar, doen het tweede beter en blinken uit in het laatste, zo blijkt uit recent IBM-onderzoek onder een grote groep CFO’s.
Cruciale rol CFO
De omslag maken naar ‘as a service’ is geen fluitje van een cent en vereist een nieuwe blik op de wijze waarop we technologie financieren. Een organisatie kan echter niet te lang stil blijven staan bij de duizend mogelijkheden om te vernieuwen, maar moet selectief zijn in de keuze voor technologie die duurzame groei faciliteert. Dat biedt kansen voor de CFO: aan de voorkant van het innovatieproces kan hij immers een versnellende en disciplinerende rol veel beter invullen. Finance hoeft dan niet meer de boeman te zijn, maar kan zich doen gelden als prestatieversneller op weg naar duurzame winstgevende groei.
Leon Blits, directeur IBM Global Financing Benelux
