Financieel directeur van PostNL, Jan Hattink, sprak met Executive Finance over de veranderingen binnen PostNL en het belang van Talent Management.
Hoe zijn de veranderingen binnen PostNL van invloed geweest op de (inrichting) van de financiële functie?
De toenemende digitalisering – dus substitutie – heeft een grote invloed op de samenstelling van de omzet van PostNL. Er is in 2014 sprake geweest van een daling van de (brief)postvolumes van 10,7%. Daarentegen zorgen onlineverkopen voor een stijging van de pakketvolumes, wel met druk van concurrentie. Daarnaast zien we een groei van onze internationale activiteiten. Dit vereist een aanpassing van bedrijfsprocessen waarbij minimaal drie tot vijf jaar vooruitgekeken moeten. Deze ontwikkelingen vragen meer ondernemerschap van de financiële functie: van een functie gericht op vooral het uitvoeren en monitoren van transactionele activiteiten is de focus verschoven naar het faciliteren van de business, maar wel met een ‘rechte rug’. Zicht hebben op en adviseren over het optimaliseren van de totale value chain van PostNL worden hierbij steeds belangrijker.
Wat zijn hierbij de grootste uitdagingen voor de financiële functie?
In tegenstelling tot ondernemingen met een korte historie, heeft PostNL zeer veel verschillende legacysystemen. Om invulling te kunnen geven aan de nieuwe rol van de financiële functie dienen wel eerst de processen en systemen vereenvoudigd en gestandaardiseerd te worden. Zonder deze verbeteringen zal de financiële functie zich nog steeds te veel met transactionele activiteiten bezig moeten houden. Binnen PostNL gaan Finance Transformation en Talent Management dan ook hand in hand.
De invulling van de toekomstige functies is een minder grotere uitdaging voor PostNL. Professionele werving en selectie van nieuwe medewerkers en voldoende medewerkers die zich willen en kunnen ontwikkelen zijn hierbij belangrijke elementen.
Uit ons onderzoek blijkt dat de traditionele trainingsvormen zoals classroomtrainingen en self study de norm zijn. Geldt dat ook binnen PostNL?
Binnen PostNL is ongeveer 10% van de opleidingen te karakteriseren als traditioneel. Klankbordsessies met peers binnen en buiten PostNL (20%) en on-the-job training (70%) hebben een veel groter aandeel. Daarnaast wordt individuele coaching ook regelmatig ingezet.
Uit ons onderzoek blijkt dat maar weinig non-financials voor financiële functies worden geworven. Wat is jouw ervaring hierbij?
Ik ben zelf een goed voorbeeld van een financieel directeur zonder specifieke financiële opleiding die eerst ervaring binnen veel verschillende functies buiten finance heeft opgedaan. Binnen mijn afdeling zijn diverse medewerkers vanuit andere functies zijn ingestroomd naar business control-functies. Dit vereist weliswaar extra aandacht en begeleiding wat betreft het bijspijkeren van financiële kennis, maar daar staat tegenover dat deze medewerkers andere skills (zoals people management) met zich meebrengen.
CFO’s lijken maar weinig tijd te kunnen vrijmaken voor Talent Management. Hoeveel tijd maak jij beschikbaar?
Naast de gebruikelijk plannings- en beoordelingsgesprekken en een-op-eens met mijn controllers, plan ik twee keer per jaar een ‘benen op de tafel’-gesprek in om bij te praten over hun ontwikkeling. Ik heb ongeveer 25 controllers die direct of indirect aan mij rapporteren waardoor dit een forse investering is, maar wel een die zich zeker terugbetaalt. Om te zorgen dat dit niet strandt in de waan van de dag is het van groot belang dat deze gesprekken ruim van te voren gepland worden en dat deze gesprekken in de relatief rustige periodes plaatsvinden.
Daarnaast dragen wij als financieel directeuren bij aan het ontwikkelen van trainingen voor de financiële functie en participeren wij actief in deze trainingen. De meeste trainingen hebben wij zelf ook gevolgd.
Hoe heeft Talent Management zich de afgelopen jaren ontwikkeld binnen jouw afdeling?
We nemen als financieel directeuren het voortouw en hebben Talent Management verder geprofessionaliseerd. Onze HR heeft nu eigen recruiters in dienst en we hebben onze trainingen zelf laten ontwikkelen. Daarnaast hebben we met SuccesFactors een goed systeem dat ons een goed beeld geeft van de ontwikkelingen van prestaties en competenties. De samenwerking met HR is hierbij essentieel.
Welke speerpunten heb jij wat betreft Talent Management benoemd?
Zoals ik eerder heb gezegd, is het van belang dat Finance Transformation en Talent Management hand in hand gaan. Daarnaast ligt de focus op het ontwikkelen van de soft skills die onze financials in staat stellen om beter de dialoog met de business te kunnen aangaan en een bedrijfsbrede blik te ontwikkelen.
Ten slotte willen wij de cultuur binnen ons bedrijf verbeteren, waarbij de volgende waarden van belang zijn:
- het nemen van verantwoordelijkheid;
- het nemen van beslissingen op basis van feiten;
- innovatief en klantgericht handelen;
- over grenzen van andere afdelingen heen kijken.
Wat zou je aan je collega-CFO’s willen meegeven?
Steek voldoende tijd in Talent Management, alle tijd betaalt zich uit! Plan deze tijd ruim van tevoren in. Zorg voor voldoende verbinding met je medewerkers en loop dus regelmatig op de werkvloer rond.
Dit artikel is eerder verschenen in Executive Finance 1
