Hoe belangrijk is werkkapitaal? En wat leert recent onderzoek van PwC? Werkkapitaalinspanningen bevorderen de groei van uw onderneming. Maar wat is nu precies nodig voor duurzame werkkapitaalverbetering?
Werkkapitaal is de olie van elk bedrijf en peilt de mate waarin geldstromen ‘vrij’ vloeien. Staat het oliepeil te hoog, dan zit er te veel geld opgesloten in het werkkapitaal. Dat kan het bedrijf beperken in zijn groeiambities. Groei en cash zijn tenslotte nauw met elkaar verbonden. Om te kunnen groeien moet een bedrijf investeren, niet alleen in materialen en voorraden, maar ook in personeel, marketing en andere zaken. Daarvoor heeft het bedrijf liquide middelen nodig. Daarnaast is het hebben van cash ook van belang om aan (kortetermijn)betaalverplichtingen te kunnen voldoen, anders riskeert het een faillissement. Een efficiënte organisatie beschikt dus over voldoende liquide middelen.
Essentieel voor duurzame groei
Door de banken- en eurocrisis is het voor bedrijven steeds moeilijker en duurder geworden om extra kapitaal aan te trekken. Om te kunnen groeien moeten ondernemingen dus op zoek naar andere manieren om hun cashpositie te verbeteren. Onlangs publiceerde PwC haar jaarlijkse Global working sapital survey. Dit onderzoek toont aan dat werkkapitaalmanagement significante kansen biedt voor het vrijmaken van liquide middelen en daarom speciale aandacht verdient. Werkkapitaalmanagement is nu eenmaal voor elk bedrijf van belang ongeacht grootte, industrie of geografische ligging.
Het PwC-onderzoek laat zien dat de absolute werkkapitaalniveaus de afgelopen jaren aanhoudend zijn gegroeid. In 2013 zit ten opzichte van 2009 500 miljard euro extra cash opgesloten in werkkapitaal (zie figuur 1). In plaats van te investeren in groei, hebben bedrijven dus ‘geïnvesteerd’ in werkkapitaal.
Uit het onderzoek blijkt echter een verbetering in de relatieve werkkapitaalprestatie. Dezelfde grafiek laat zien dat de gemiddelde cashconversiecyclus, gemeten in dagen werkkapitaal (DWK), de afgelopen vijf jaar met drie dagen is verbeterd. In het onderzoeksrapport is terug te vinden dat Europa in dezelfde periode de cashconversiecyclus zelfs met 6,5 dag verbeterde en dat zeven van de tien Europese ‘clusters’ (onder andere de Benelux en de Nordics) een jaar-op-jaar-verbetering laten zien.
Direct na de financiële crisis
De cashconversiecyclus meet de tijd tussen het moment waarop een euro het productie- en verkoopproces ingaat tot het moment dat deze weer wordt omgezet in cash door verkoop. De meeste afname in DWK werd direct na de financiële crisis behaald. bedrijven focusten toen op het optimaliseren van cash en werkkapitaal. De jaren daarop volgend is de werkkapitaalprestatie beperkt verbeterd.
Hoge werkkapitaalniveaus zijn het resultaat van een onbalans tussen het debiteuren- en crediteurensaldo enerzijds en hoge voorraden anderzijds. De hiervoor besproken jaar-op-jaar-verbetering in de werkkapitaalprestatie is gedeeltelijk gedreven door verbeteringen in het voorraadmanagement (het aanhouden van lagere voorraden). Wereldwijd komt de werkkapitaalverbetering vooral voort uit de toegenomen crediteurenpositie. Het onderzoek toont aan dat de DPO (days payable outstanding) de enige werkkapitaalgraadmeter is geweest die wereldwijd een consistente jaar-op-jaar-verbetering heeft laten zien. Aan de andere kant van de balans is zichtbaar dat Europa de afgelopen vijf jaar ook op het gebied van DSO (days sales outstanding) een verbeterende trend laat zien.
Twee zijdes van dezelfde medaille
Een veel besproken thema is dat een goed werkkapitaalniveau ten koste zou gaan van de EBITDA. Argumenten hiervoor zijn dat voldoende inventaris, lange betaaltermijnen voor klanten en het profiteren van vroege betalingskortingen weliswaar de EBITDA verhogen, maar niet de werkkapitaalpositie verbeteren. Vanuit dat oogpunt moet juist het streven zijn een geringe inventaris aan te houden, geld van debiteuren snel na facturatie te ontvangen en te profiteren van lange betaaltermijnen aan crediteuren.
Toch toont het onderzoek aan dat bedrijven met continue werkkapitaalverbeteringen beter hebben gepresteerd in termen van EBITDA. Het is dus wel degelijk mogelijk om zowel cash vrij te maken als de EBITDA te verhogen om zo de onderneming te laten groeien.
Werkkapitaal verschaft veel informatie over de prestaties van een bedrijf. Het is één van de belangrijkste indicatoren voor goed management.
Het onderzoek toont aan dat de bedrijven die het best presteren op het gebied van werkkapitaalmanagement, ook beter presteren op andere indicatoren. Dit in tegenstelling tot bedrijven met een gemiddelde prestatie in werkkapitaalmanagement. Die eerste groep onderscheidt zich door:
1. een continue focus op werkkapitaalverbeteringen om hun voorsprong te behouden;
2. meer investeringen in het bedrijf, maar met minder afhankelijkheid van externe financiering;
3. in het algemeen beter in staat te zijn cash te genereren uit hun operationele activiteiten.
Bij deze ondernemingen gaan het verbeteren van werkkapitaal en een stijgende EBITDA hand in hand. De best presterende bedrijven (zie figuur 3) profiteren niet alleen van de kostenreducties die volgen uit het efficiënter inrichten van processen en verbeteringen in het werkkapitaal, maar ook van de toegenomen flexibiliteit die volgt uit het hebben van meer vrij beschikbare liquide middelen.
Om te kunnen blijven groeien en investeren, hebben bedrijven de komende jaren veel extra cash nodig. In plaats van alleen de financieringsmogelijkheden op de markt te benutten, kunnen bedrijven ook omvangrijke cashreserves vinden op hun eigen balans. Bedrijven die hun werkkapitaal efficiënt weten te managen, verhogen hun liquiditeit met als gevolg dat ze ruimte krijgen om te investeren en te groeien.
Duurzame werkkapitaalverbetering
De ervaring van PwC is dat vier aspecten van belang zijn bij het creëren van duurzame werkkapitaalverbetering: verandermanagement, stakeholdermanagement, het realiseren van de voordelen en cashmanagement:
- Verandermanagement
Het is van belang om een meer op cash gerichte cultuur te ontwikkelen die het enerzijds mogelijk maakt om hogere prestatieniveaus te bereiken en anderzijds de motor is achter continue verbeteringen. De hier bedoelde veranderingen richten zich vooral op het gedrag en de competenties van de medewerkers. Hierbij is actief leiderschap – het bewustzijn van een leidinggevende van de impact die hij kan hebben op de hoeveelheid kapitaal in de werkkapitaalketen – een belangrijke voorwaarde. - Stakeholdermanagement
Effectieve werkkapitaalprogramma’s zijn gericht op de volledige keten en gaan dwars door de organisatie heen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat alle partijen tijdens het gehele project betrokken blijven en zich eigenaar voelen van de veranderingen. Als zij tijdens het verbetertraject slechts zijdelings betrokken zijn, raakt de verandering onvoldoende of niet ingebed in de organisatie. - Het realiseren van de voordelen
Door het verbeteren van de werkkapitaalpositie komt er cash vrij in de organisatie. De aanpak is erop gericht alle geformuleerde doelstellingen die cash genereren te bereiken en het resultaat ervan te maximaliseren. Deze doelstellingen moeten vooraf goed worden gedefinieerd en meetbaar worden gemaakt in de vorm van key performance indicatoren met betrekking tot werkkapitaal (zoals DSO, DIO en DPO). De KPI’s moeten vervolgens worden gekoppeld aan de prestatiebeoordelingen van de betrokken managers om op gedragsverandering te kunnen sturen. - Cashmanagement
Gekoppeld aan het verbeteren van het werkkapitaal moet, door bijvoorbeeld de treasuryafdeling, de liquiditeitspositie van de onderneming worden geprognosticeerd. Op basis daarvan kan de onderneming de aanwezige liquide middelen op ieder moment effectief inzetten.
Strategie waarmaken
Meer dan ooit tevoren moeten ondernemingen hun strategische doelstellingen waarmaken en kunnen inspelen op een snel veranderende economische dynamiek. Het nemen van de juiste beslissingen op een snelle en op betrouwbare data gebaseerde manier is een integraal onderdeel van het succes. Volgens ons zijn hierbij vier zaken van belang:
1. Het formuleren van heldere doelstellingen.
2. opstellen van een geïntegreerd plan van aanpak.
3. voorspellen van het werkkapitaalniveau aan de hand van cashflowvoorspellingen.
4. Verbeteren van de managementinformatie en -rapportages.
De eerste stap in het verbeteren van het werkkapitaal is dus helder inzicht krijgen in de specifieke werkkapitaalsituatie, bijvoorbeeld door het afzetten van de eigen prestaties tegen die van vergelijkbare bedrijven (benchmark). Daarna heeft de onderneming zicht op welke aspecten (voorraden, debiteuren, crediteuren) moeten worden verbeterd en kan het actie ondernemen. Vervolgens kunnen de prestaties worden gevolgd aan de hand van adequate rapportages. Waar nodig, moet worden bijgestuurd. Dit alles om vandaag cash te genereren voor de groei van morgen.
Sophie Bouwhof, Pieter Haex en Juleke Derks zijn respectievelijk als consultant, senior consultant en manager werkzaam bij PwC Advisory.
• PwC (2014) Cash for Growth – PwC Annual Global Working Capital Survey
• PwC (2014) Create Insight – Make the right decisions to improve business performance
