Hunkemöller opent de komende drie jaar driehonderd nieuwe winkels. Degene die dat proces in goede banen moet leiden? CFO Ron Hemmer. Maar niet in zijn eentje. ‘Ik geloof in de samenwerking tussen CFO en CEO.’
U bent sinds 2001 werkzaam in deze functie bij Hunkemöller. Dat is relatief lang voor een CFO. Hoe houdt u dat vol?
‘Het is inderdaad enigszins afwijkend van de gemiddelde carrière van een CFO. Normaal zit je ergens vier à vijf jaar. Je krijgt een boodschappenlijstje mee. Ben je daar klaar mee, dan heb je daar vaak nog één jaar plezier van en dan ga je op zoek naar wat anders. Dat was ook de intentie hier. Maar dankzij de dynamiek houd ik het hier langer vol. Van de dertien jaar dat ik hier ben, zijn er geen drie hetzelfde geweest. Er is continu sprake geweest van een andere omgeving. We hebben in die tijd drie verschillende eigenaren gehad. Daarnaast is onze strategie veranderd, is er een nieuw team mensen gekomen. Dat maakt dat er altijd wel iets nieuws is in het bedrijf. Bovendien is het mogelijk zelf veel aan de knoppen te zitten en initiatieven te ontplooien.’
Jullie hebben in 2014 tachtig nieuwe winkels geopend. Uiteindelijk moeten dat er 300 worden in drie jaar. Ga er maar aan staan als CFO.
‘Met plezier. Mijn rol is dat ik ook verantwoordelijk ben voor die expansie. In die zin ben ik geen klassieke CFO. Internationale expansie zit in mijn pakket. Ik ben verantwoordelijk voor het realiseren van de cash om de expansie waar te maken. Want we financieren alles vanuit de eigen cashflow. Daarnaast moet ik zorgen dat de opportunities er überhaupt komen. Dat betekent dat ik werk met een expansieteam, dat wereldwijd naar de locaties zoekt. Mijn derde rol is zorgen dat we het geld steken in de meest risicoloze opportunities die zich voordoen. En dat kan alleen als je goede processen, goede procedures en goede mensen hebt. Ik durf te zeggen dat we alle drie meer dan goed voor elkaar hebben. Een voorrecht.’
Komt het idee van deze expansie ook uit uw koker?
‘Uiteindelijk is het natuurlijk een team effort, maar het idee van het versnellen van de expansie komt wel bij mij vandaan. Retail stond en staat onder druk. Het aantal aanbieders neemt nog steeds toe: vanuit het buitenland, maar ook vanuit “branchevreemde” initiatieven. Tegelijkertijd nemen de kosten ook toe. De olieprijs is nu gedaald, maar die was tot een paar maanden geleden tot extreme hoogten gestegen. Grondstoffenprijzen blijven stijgen, arbeid wordt duurder en ook de huur stijgt. En in de sourcinglanden – in ons geval vooral het Verre Oosten – komt steeds meer structuur, hetgeen ook betekent dat de kosten stijgen. Dat is de spagaat waarin we zitten. Daarom hebben we een strategie ontwikkeld met twee componenten. Allereerst het groeien naar een merk. Waardoor je enerzijds hoopt hoger op de preferentieladder van de consument te komen, waardoor de prijzen minder belangrijk zijn. Daarmee kun je uit de prijserosie blijven. Ten tweede willen we de stijgende kosten te lijf gaan middels schaalvergroting. Dat betekent groeien. Met fysieke winkels, in alle verschijningsvormen: eigen winkels, franchise, shop-in-shop, op vliegvelden, stations… Maar dat betekent ook groei in de digitale wereld, met e-commerce en m-commerce. Allemaal om de kosten per eenheid te drukken.’
Met de positionering van het merk zijn jullie natuurlijk al eerder begonnen.
‘Een jaar of vijf geleden hebben we gezien dat het zijn van een goede retailer met e-commerce-activiteiten niet genoeg is. We moesten naar een volgend niveau. Vandaar de ontwikkeling naar een merk. Alles moet dan kloppen: van mooie draagtassen tot vrachtwagens die fris gewassen rondrijden. We doen immers een belofte aan de consument die we op elk moment van de dag, waar ook ter wereld, moeten waarmaken.’
Afstoffen, heeft u het wel eens genoemd…
‘Klopt. Toen ik hier begon, moest het concept worden afgestoft. Er zat wat slijtage op. Dat hebben we verholpen. We zijn toen van een goede retailer weer een heel goede retailer geworden. Nu maken we de stap van een heel goede retailer naar een merk.’
Driehonderd nieuwe vestigingen in drie jaar: wat betekent dat voor de financefunctie van Hunkemöller?
‘Dat betekent heel veel betrokkenheid bij het realiseren van die winkels. Want daar moeten investment proposals voor worden gemaakt. Die worden uiteindelijk samen met controlling gemaakt. En open je ruim 300 winkels, dan moet je waarschijnlijk duizend van die proposals maken. Simpelweg omdat winkels afvallen. Dat betekent dat de voorbereiding heel veel werk kost. Zijn die winkels open, dan volgen we ze twee jaar met speciale rapportages. Pas daarna laten we ze los in de reguliere portfolio. Die speciale rapportages behelzen op weekniveau omzet en loonkosten, op maandniveau performance en op kwartaalniveau kijken we naar de internal rate of return. Dat betekent ook dat we de CAPEX-administratie moeten volgen. Voor de rest is het vooral meer van hetzelfde. Want in plaats van 650 moeten we straks 1000 winkels rapporteren.
Ik kan me voorstellen dat vooral het in kaart brengen van nieuwe landen uitdagingen met zich meebrengt.
‘Klopt, de dimensie voor controlling wordt nog groter op het moment dat we een nieuw land toevoegen. Dat betekent dat we dat land moeten inrichten in termen van de Administratieve Organisatie en de Interne Controle, de rapportages, de fiscale regelgeving, de loonbelasting, de omzetbelasting… Dat soort zaken. Daar komt heel veel bij kijken. Maar daar zit ook de lol in. Maken we een businesscase van een land, dan is controlling daar altijd bij betrokken. Wat is de markt? Wat is de potentie? Hoe kunnen de marges zich ontwikkelen? Hoe zit de kostenstructuur in elkaar? Wat is de belastingdruk? Dat heeft veel impact op je structuur. Maar het gaat ook om het maken van risico-inschattingen: hoe groot is de kans dat je locaties kunt werven? Hoe groot is de kans dat je goede mensen kunt binnenhalen? Daar is controlling heel intensief mee bezig.’
Tot hoever reikt straks de controle op die duizend winkels?
‘De kassa’s van onze franchisenemers zijn gekoppeld aan ons systeem. We hebben een compleet gesloten goederenstroom. Wij doen de prijsaanpassing en eventuele markdowns.’
Hoe snel is finance vervolgens in staat te schakelen, indien nodig?
‘We zitten bovenop de cijfers: per land, afdeling en productgroep. Om een idee te geven: vanaf één uur ’s middags krijg ik elk uur de omzetten door. En ’s nachts krijg ik een volledige rapportage van de omzet per winkel, de marge, het aantal klanten, afprijzingen, stuks per bon, stuks per productgroep. Een eerste,voorlopige financerapportage van de afgelopen maand krijg ik op woensdag. Vrijdag is de complete rapportage klaar. Dan weten we dus alle resultaten.’
Hoe groot is de factor ‘mode’ op die cijfers?
‘Heel groot. Een product dat vrouwen niet mooi vinden, kopen ze ook niet. Onze “basisproducten” moeten een bepaalde omzetgarantie bieden. Fashion komt daar eigenlijk bovenop en bepaalt meer dan de helft van de omzet.’
En in hoeverre is die factor meetbaar en te voorspellen?
‘Mode is niet risicoloos. We worden keihard afgestraft als het een keer niet goed is. Dat hoort bij mode. Daar zit ook de ambitie en een onderdeel van de lol. Vanuit risk management proberen we natuurlijk wel dat risico te minimaliseren. We kunnen de risico’s van mode beheersen. Dat begint vanzelfsprekend bij onze stylingafdeling. Zij werken twee jaar vooruit op de consument. Zij
maken onder meer gebruik van testpanels van in totaal zo’n vijfduizend klanten. Wat vinden zij van mogelijke nieuwe producten en de prijs? Uiteindelijk maken we gebruik van een fast fashion flow, die we elke twee weken kunnen aanpassen. Dat betekent dat we snel kunnen inspelen op de wensenvan de consument. Producten die een succes zijn, kunnen we bijbestellen. producten die het niet goed doen, kunnen we afprijzen en wegwerken via outletwinkels. Dus gaan we een keer de mist in, dan geldt dat hooguit voor twee weken en niet voor een half jaar.’
U heeft zichzelf wel eens omschreven als een bijremmer. Is dat nu typerend voor een CFO?
‘Dat denk ik wel. Ik geloof in de samenwerking tussen CFO en CEO. De CEO geeft alleen maar gas. Dat past ook bij z’n persoonlijkheid. Hij denkt in opportunities, in een enorme dynamiek van ideeën en initiatieven. Daar moet iemand naast staan die af en toe bijremt: de CFO. Ik zeg bewust “bijremmen”, want te veel remmen is ook niet goed. Ik race in mijn vrije tijd. Rem je in de bochten niet bij, dan knal je eruit. Maar geen risico nemen is ook geen optie. Rem je te veel, dan sta je stil en rijdt iedereen je voorbij. En dan win je de race ook niet.’
