Bedrijven dienen in de toekomst gebruik te maken van niet één, maar twee CFO’s. Alleen zo is het mogelijk continu nieuwe businessmodellen te genereren. Dat is de boodschap van Alexander Osterwalder.
Niemand wil tegenwoordig nog een ‘Kodak-moment’ hebben. Althans, niet in bedrijfstechnische zin. Het bedrijf heeft zichzelf kapot geïnnoveerd. Kodak stond aan de basis van de uitvinding van de digitale camera, misschien wel een van de populairste producten van het laatste decennium. Het probleem? ‘Ze hadden geen passend businessmodel, vooral niet om omzet te genereren’, zegt Alexander Osterwalder. ‘En uiteindelijk hebben ze hun oude businessmodel om zeep geholpen.’ Het geeft maar aan dat het genereren van een nieuw businessmodel geen eenvoudige opgave is. Nu bedrijven als Kodak, maar ook Nokia, in vrij korte tijd ten onder zijn gegaan, beseffen steeds meer bedrijven dat een businessmodel een houdbaarheidsdatum heeft. En dus gaan ze op zoek naar nieuwe modellen. Osterwalder: ‘Maar dat betekent niet per se dat bedrijven er ook goed in zijn.’ Als auteur van het boek Business Model Generation trekt Osterwalder de hele wereld over. Hij ziet de wil van bedrijven om met nieuwe modellen te komen. ‘Het bewustzijn is er.’ De volgende stap is de realisatie. En daar gaat het veelal mis, stelt de geboren Zwitser. Niet in de laatste plaats dankzij de rol van de CFO.
Goedkoop falen
Wie wil innoveren en een nieuwe business creëren, moet veel experimenteren. ‘Dat is wat anders dan het schrijven van een businessplan’, vertelt Osterwalder. ‘Sterker nog, een businessplan is de grootste vijand van innovatie. Waarom? Werknemers zijn bang fouten te maken, hebben het idee dat dat gelijk staat aan ontslag. Dus in plaats van te experimenteren met de innovatie, proberen ze het meteen te verfijnen en te verkopen aan het topmanagement. Zodra zij toehappen, heeft het bedrijf een probleem. Door fors te investeren in het businessplan maximaliseren ze het risico op een mislukking, in plaats van dat risico te minimaliseren.’ Het creëren van nieuwe businessmodellen gaat gepaard met het maken van fouten. Geen twijfel over mogelijk. ‘Dat betekent dat bedrijven vooral in de beginfase zo veel mogelijk moeten experimenteren. Dan zijn de kosten nog laag en kun je dus ook nog goedkoop falen. Praat met je klanten, nog ver voordat er überhaupt sprake is van een pilot of een prototype. Leer van je fouten, laat het idee evolueren. Totdat er een model uitrolt dat levensvatbaar is. Pas dan kun je voorzichtig kijken naar een businessplan.’
Het probleem schuilt in het faciliteren van dergelijke vormen van innovatie. Osterwalder: ‘De CFO – maar ook de CEO – focussen zich te veel op de kwartaalcijfers, op de korte termijn. Daar moeten ze vanaf, willen ze tot nieuwe businessmodellen komen. Iedereen zegt dat, dat snap ik. Maar hoe doe je dat vervolgens?’
Strategische rol
Volgens Osterwalder kan de CFO een cruciale rol vervullen in de totstandkoming van nieuwe businessmodellen. ‘Dit is een unieke kans om een meer strategische rol te bekleden, in plaats van vooral een controlerende rol te vervullen.’ Hij wijst op de positie van de CFO binnen een bedrijf. ‘Uniek’, stelt Osterwalder. De CFO bevindt zich op een plek waar alle facetten van de business samenkomen. ‘Hij weet dus als geen ander hoe de business in elkaar steekt. Met die wetenschap in het achterhoofd kan hij een belangrijke rol vervullen bij de business van morgen. Hij moet zich bezighouden met de business drivers van de toekomst. Wat zijn dan de groeimotoren?’ Veel bedrijven zijn nu nog steeds bezig met bezuinigen. Op zich is daar niets mis mee, oordeelt de Zwitser.
Bestaande modellen dienen immers kritisch geëvalueerd te worden. ‘Maar tegelijkertijd is het wel belangrijk te investeren in de businessmodellen van de toekomst. Daar moet een van de focussen van de CFO liggen. De CFO moet nieuwe initiatieven in de beginfase beschermen en niet meteen beoordelen op omzet.’
Cultuuromslag
Gedraag je zoals de Apple’s en Amazone’s van deze wereld. Het zijn idealistische, veel aangehaalde credo’s. Maar het is ook makkelijker gezegd dan gedaan. Natuurlijk, ze hadden geweldige productideeën. Maar Osterwalder benadrukt: ‘Ze waren ook in staat er meer groei mee te creëren.’ En dat is misschien nog wel de grootste prestatie van de twee bedrijven. Een productidee is één. Groei creëren met het betreffende product is een tweede. Dat vraagt binnen veel grote bedrijven om een cultuuromslag. Vraag dat maar aan de heren van Kodak. Osterwalder komt met een voorbeeld: ‘Laten we zeggen dat een bedrijf intern met een experiment bezig is. Dat willen ze zo veel mogelijk testen en dus willen ze toenadering zoeken tot enkele klanten. Maar op dat moment trapt sales op de rem. Zij zijn immers bang dat dat experiment ten koste gaat van de huidige klantrelatie. Einde innovatie. Terwijl nota bene die toegang tot dat grote klantenbestand het enige is, wat zo’n bedrijf onderscheidt van een kleine start-up die met een vergelijkbaar product bezig is…’ Volgens Osterwalder moet de CFO dus investeren in een wendbare structuur, die exploitatie van een nieuw idee mogelijk maakt. ‘Dat is moeilijker dan hetgeen CFO’s gewend zijn te doen. De hele cultuur van een organisatie moet op de kop. Eigenlijk is het zaak te bewegen in de richting van een duale structuur. Enerzijds de huidige, uitvoeringsgerichte structuur. En anderzijds een ondernemende structuur. En die laatste is lastig te realiseren.’ Want die ondernemende structuur vraagt ook om een mentaliteitsverandering van de CFO. ‘Tegenwoordig is een CFO – gechargeerd gezegd – vooral bezig met het opstellen van een forecast en het uiteindelijk realiseren van die forecast. Maar bij een nieuw businessmodel is het helemaal niet mogelijk een forecast te maken. Je kent de klanten immers nog niet, hebt geen idee wat de omzet is. Dat betekent dat je een heel andere manier van rapporteren dient te gebruiken. Zeker de eerste twee jaren is het onmogelijk een nieuw initiatief te beoordelen op factoren als omzet en groei.’
Extra CFO
Hij pleit daarom voor een Chief Corporate Entrepreneur (CCO) én een extra CFO in de directie. Passend bij zijn voorgestelde duale bedrijfsstructuur. ‘De CEO kijkt naar de bestaande structuur, de CCO naar de business van de toekomst. Hetzelfde geldt in zekere zin voor de twee CFO’s. Een van hen focust zich op de “standaard” CFO-taken in de huidige structuur. De andere is een meer ondernemende CFO. Want het is erg moeilijk beide rollen te vervullen. CFO’s zijn al druk genoeg met de huidige organisatie.’ Het is een prikkelend vooruitzicht, twee CFO’s in de directie. Osterwalder beseft dat. ‘Natuurlijk is dat eng. Althans, directieleden dénken dat het eng is. Maar ik denk dat er op een gegeven moment geen keuze meer is. Of bedrijven werken toe naar een dubbele bedrijfsen leiderschapsstructuur, óf we krijgen in de toekomst nog een hoop Nokia’s in de wereld…’
