SNS Reaal is met de verkoop van zijn verzekeringstak Vivat aan de Chinezen back on track. CEO Gerard van Olphen en CFO Maurice Oostendorp klaarden samen in twee jaar de klus die ze nog niet helemaal aan de eindstreep hebben gebracht. ‘Maar één van de grootste hobbels is genomen.’
Het is de day after. Van Olphen zucht even en vermeldt dat hij, na een drukke periode waarin details hem wakker hielden, weer heeft geslapen als een roos. Die drukte houdt natuurlijk verband met de verkoop van de verzekeringstak van SNS Reaal, die onder de naam Vivat in Chinese handen overging. Het kooplustige Anbang Insurance Group legde het, naar verluidt schijntje, van 150 miljoen euro neer, maar investeert tegelijkertijd een massieve 1,3 miljard euro in de versterking van de balans en aflossing van interne leningen. Vivat stond sinds de zomer van 2014 in de etalage. Zowel ASR (evenals SNS Reaal in handen van de Staat) als Anbang waren in de race, maar ASR haakte af in januari. Waarna de weg vrij was voor de Chinezen…
Jullie zijn opgelucht?
Van Olphen: ‘Ja, we hebben een belangrijke horde genomen op weg naar voltooiing van onze klus om het concern SNS Reaal weer op de rit te krijgen. Daarbij komt dat we met Anbang een partij hebben gevonden die wil investeren en waarmee het verzekeringsbedrijf toekomst heeft. Dat geeft een goed gevoel. Anbang rekent op een consolidatiegolf en een herstel van de markt. Dan is het voor hen nu een goed moment om te kopen. Anbang heeft daarom interesse in stabiele financiële partijen met een groot klantenbestand in Noordwest-Europa. Daar past deze acquisitie in.’
Wat troffen jullie aan toen jullie in februari 2013 aantraden op verzoek van het ministerie van Financiën?
Oostendorp: ‘Op basis van onze cv’s zijn we bij elkaar gezet voor deze klus. Waarbij ik een voornamelijk bank-cv heb met een klein verzekeringssausje en Gerard voornamelijk in de verzekeringswereld heeft rondgezworven, maar ook bankervaring heeft. Dat sloot en sluit goed op elkaar aan. Maar we stapten in een management dat het gevoel had verloren te hebben. Ze hadden nationalisatie zo lang mogelijk uit proberen te stellen. Dat was niet gelukt, was het gevoel. En we troffen, als destijds relatieve buitenstaanders, een bedrijf in verwarring aan, dat moeite had met het feit dat het niet was gelukt om zijn toekomst in eigen hand te houden. Ook een bedrijf dat was aangeslagen door de fraude-issues bij de vastgoedtak. Verrast waren we echter ook door de enorme veerkracht die het bedrijf en de medewerkers toonden. Vrij snel was het schouders eronder en vechten voor hun bestaansrecht met prachtige merken als SNS, ASN en Zwitserleven.’
Het was zaak eerst het fraudegeval te isoleren?
Van Olphen: ‘Inderdaad. Eerst hebben we de mensen die, naar het zich laat aanzien, de kluit hebben belazerd met kop en kont het bedrijf uitgegooid. Op integriteit geen compromis. Zo hard, zo duidelijk en zo openbaar als mogelijk hebben we gezegd: wegwezen. Maar de grote meerderheid van het bedrijf bestaat uit gewoonweg hardwerkende mensen die voor onze en de belangen van de klant zijn opgekomen. Die verdienen iedere vorm van steun en iedere vorm van bescherming die maar mogelijk is. Dat onderscheid hebben we snel gemaakt, waarna we in een jaar tijd met een nieuw merk – Propertize – een nieuwe strategie, een nieuwe locatie en nieuw management zijn gekomen.’
Hoe ging het verder?
Van Olphen: ‘20 februari kwam de voorlopige goedkeuring van de staatssteun. In zes maanden hebben we een plan ontwikkeld onder de naam Poolster met als metafoor de Tower Bridge of London. Aan de ene kant van de rivier betalen, sparen en hypotheken in een sobere, klantgerichte bank voor particulieren. En die bank moet op termijn van eigenaar veranderen. Aan de andere kant de verzekeringstak in schade, leven, pensioen en vermogensbeheer, die op korte termijn van eigenaar moest veranderen. Aan de bovenkant in een vaste constructie de distributiecontracten om over en weer contracten te kunnen verkopen. Het wegdek, de holding, halen we in vier tikken omhoog.’
Hoe was rolverdeling?
Oostendorp: ‘Ik deed vooral de onderhandelingen met de Europese Commissie, terwijl Gerard meer in het bedrijf en met de Nederlandse stakeholders als DNB en het ministerie van Financiën bezig was. Als je wordt genationaliseerd, is dat een verstoring van de marktverhoudingen die je op een of andere manier moet zien te herstellen. De Europese Commissie was in essentie al snel akkoord met het reddingsplan. Het ging veel meer over de randvoorwaarden zoals een acquisition ban en een coupon ban. Het grote plaatje was al snel klaar. Daar lag aan ten grondslag dat wij vonden dat de toekomst van de verzekeraar gebaat was bij consolidatie in de Nederlandse markt en verdere groei.’
Is dit het failliet van het gedachtegoed achter de bankverzekeraar dat jarenlang in de financiële wereld opgeld deed?
Van Olphen: ‘Het verkopen van verzekeringsproducten via een bank en vice versa is nog steeds nuttig, maar dat kan ook via distributiecontracten of joint ventures. Dat zien we ook bij andere bedrijven en samenwerkingsverbanden. Waar het misgaat, is als je een bank en verzekeraar financieel en operationeel integreert. De cost of complexity wordt dan groter dan het synergievoordeel. Die commerciële samenwerking is voor ons, ook naar de toekomst toe, nog steeds heel nuttig.’
Oostendorp: ‘De verwevenheid is ongewenst. De toezichtregimes zijn totaal verschillend. En je hebt te maken met een double leverage in zo’n gecombineerde structuur. De bank heeft wel langetermijnverplichtingen, maar heeft op zich een meer op de korte termijn gerichte balans. Dat terwijl de balans van een verzekeraar juist op de lange termijn is gefocust. Het risicomanagement kent dan ook een compleet ander karakter.’
Van Olphen: ‘We hebben in de financiële wereld lang geloofd dat bankieren en verzekeren twee variaties op hetzelfde thema zijn. Dat blijkt niet in de praktijk.’
1 juli zijn de bank en de verzekeraar compleet gescheiden. What’s next?
Oostendorp: ‘De bank is stand alone goed gekapitaliseerd, maar moet nog diversificeren in zijn kapitaalstructuur. Dat betekent Tier 1- en Tier 2-kapitaal ophalen. Dat kan alleen als er geen overhang meer is van risico’s uit de holding. Die holding kunnen we, na de overname van de verzekeringstak, ontmantelen. Daarbij verwacht het ministerie van Financiën uiteindelijk – na verkoop van SNS Bank die na ontmanteling van de holding rechtstreeks onder de Staat valt – een plus van 52 miljoen euro op de staatssteun te boeken.’
Hoe kijken jullie tegen de tandem CFO/CEO aan?
Van Olphen: ‘In het algemeen: de CFO is vrijgesteld van operationele taken en heeft net als de CEO het hele overzicht over het bedrijf. Dus ben je natuurlijkerwijs al echt een tandem. Persoonlijk gesproken: Maurice is rustiger. Secundair in zijn reactie. En dat is erg prettig. Op zijn beslissing vaar ik blind, omdat ik weet dat deze vanuit dezelfde waarden en normen is genomen.’
Oostendorp: ‘We hebben wel eens discussies. Moeten we in bepaalde processen meer procesbegeleidend of sturend zijn? Daarnaast heb ik veel aan de ervaring van Gerard. De complexiteit van de balans van een verzekeraar is groot. Zorgverzekeren – de tak van sport waar ik vandaan kom – is vanwege de jaarlijkse cyclus van inkoopcontracten en overstappen eenvoudiger. Op dag één doorgrondde ik de verzekeringsbalans nog niet, terwijl ik wel meer van de bancaire kant van de zaak weet. In de inhoudelijke discussies over de verzekeringsbalans nam Gerard dan meer het voortouw. We zijn zo dus complementair aan elkaar.’
Tot slot: hoe ziet de toekomst van SNS Bank eruit?
Van Olphen: ‘Als een challenger, vanuit kernwaarden die medewerkers in een manifest hebben opgeschreven. Herkenbaar voor klanten. Je krijgt bij ons geen voice response systeem aan de lijn. We helpen daarnaast klanten financieel weerbaar te zijn. En producten moeten eenvoudig en transparant zijn. Tot slot willen we, daar waar de Rabobank zich terugtrekt, juist wel waar mogelijk regionaal aanwezig zijn.’
Oostendorp: ‘De drijvende kracht moet niet zijn de aandeelhouder zoveel mogelijk te laten verdienen. De kracht in het businessmodel is het maximaliseren van de klantwaarde. We willen van maximaal nut zijn voor onze klant, tot zover de kapitaalgrens het ons toelaat. Dat uitgangspunt is wel eens precies andersom geweest…’
Over Maurice Oostendorp
Voor Maurice Oostendorp aan zijn avontuur als CFRO bij SNS Reaal begon was hij CFO bij Uvit, het fusiebedrijf van verzekeraars Univé, VGZ, IZA en Trias. Daarvoor werkte hij 25 jaar bij ABN AMRO. In 2001 was hij ook nog commissaris bij Friesland Bank. Naast zijn verantwoordelijkheden als CFO heeft Oostendorp in zijn portefeuille de verantwoordelijkheid voor Property Finance, Group Risk Management, Investor Relations, Group Finance, Fiscale zaken en Insurance Treasury & Investment Management.
Over Gerard van Olphen
Gerard van Olphen begon zijn carrière in 1985 als financial controller bij ABN AMRO. Vervolgens trad hij in 1991 al aan bij SNS Reaal waar hij de functies van CFO en CEO van Reaal Verzekeringen bekleedde. In de jaren 2001 en 2002 was hij CFO en vice-CEO van zakenbank NIBC, waarna hij overstapte naar Achmea om daar ook CFO en vice-CEO te worden. Februari 2013 deed de Staat een beroep op hem om CEO van het in zwaar weer verkerende SNS Reaal te worden.
Geef een reactie