De beschikbaarheid van krediet, bancaire dienstverlening en zelfs de beschikbaarheid van banken zelf is niet vanzelfsprekend. Dit leidt tot een fundamentele verandering in het management van bankrelaties. Bankrelatiemanagement is daardoor een elementaire verantwoordelijkheid van de CFO geworden.
Op basis van eigen onderzoek heeft de Europese Centrale Bank in juli 2014 gemeld dat Europese banken in juli 2014 voor het eerst sinds het voorjaar van 2007 iets makkelijker zijn geworden bij het toekennen van leningen aan ondernemingen. Op het gebied van consumentenleningen waren de banken al enkele maanden iets soepeler dan voorheen. In beide gevallen nam ook de vraag naar leningen verder toe. De tijd lijkt dan ook gekomen voor ondernemingen die verder willen groeien om werk te maken van bankrelatiemanagement.
Doelstellingen
In economisch betere tijden krijgen ondernemingen over het algemeen meer voor elkaar bij banken dan in economisch mindere tijden. Ondernemingen dienen er dan ook voor te waken dat de hoogte en voorwaarden van kredieten marktconform zijn en ook volstaan in economisch mindere tijden. Anders kunnen de financieringscondities voor onaangename verrassingen zorgen. Terwijl er juist in economisch mindere tijden geen tijd is om over financieringscondities te bakkeleien, omdat alle energie naar het verbeteren van de bedrijfsresultaten uit moet gaan. Bovendien kijken banken vooral naar de bedrijfsresultaten van de laatste twee jaar. Nog een reden om niet te wachten met het checken van de financiering totdat dit een noodzaak is geworden.
Maar nog te veel ondernemingen zien financiering vooral als een noodzakelijke bijkomstigheid van de bedrijfsvoering en niet als een primair onderdeel daarvan. Daardoor stellen zij zich onnodig bloot aan het financieringsrisico dat ontstaat door een mogelijk onvoorspelbaar handelende bank. Terwijl ondernemingen die ondernemingsfinanciering wel als strategisch thema zien, het realiseren van de doelstellingen van het financieringsbeleid bewaken, zich realiseren dat de financieringswereld continu in beweging is en openstaan voor alternatieven, in staat zijn om financiering tegen de laagste (rente)kosten en tegen scherpe voorwaarden en condities zeker te stellen en de voorgenomen activiteiten zo optimaal mogelijk te kunnen uitvoeren. Treasurers van gezonde financiële ondernemingen blijven daarom kritisch kijken naar de financiering van een onderneming en naar wat er mogelijk is in de wereld van de ondernemingsfinanciering.
Daarnaast heeft een onderneming door aandacht te besteden aan de relatie met de bank de mogelijkheid om zich te profileren. Daardoor kan zij sneller en makkelijker contact opnemen met de bank, mocht zich een aanvullende financieringsbehoefte voordoen. Daarnaast bewerkstelligt zij door het informeren van de bank mogelijk goedkopere financiering. Dat omdat een deel van de onzekerheid over de kredietverstrekking, ontstaan door informatieachterstand, is weggenomen.
Inzicht in bankrelaties
Op grond van Basel II zijn banken verplicht om ieder jaar opnieuw de kredietrating van een onderneming te bepalen. De bank beoordeelt daarbij onder andere de bedrijfsactiviteiten, de kwaliteit van het management en de kwaliteit en de continuïteit van inkomsten en cashflows. Daarbij wordt de netto operationele cashflow getoetst aan de hand van definitieve jaarcijfers. Daarom stelt een bank rapportage-eisen aan een kredietafnemer. Hoe meer de geprognosticeerde cashflow een juist beeld geeft van de werkelijke cashflow, hoe hoger de bank de kwaliteit van de informatievoorziening door de onderneming aanslaat. Het is bij het opstellen van de financiële prognose dan ook van belang uit te gaan van wat haalbaar is op basis van een realistische inschatting van de verwachtingen. Voor een onderneming is het dus enerzijds van belang om goede relaties met banken te onderhouden en anderzijds om een goed aanvraagproces te hebben voor de bancaire diensten en kredieten.
In geval van grote structurele problemen worden dossiers aan de afdeling bijzonder beheer overgedragen. De accountmanager is dan niet langer eindverantwoordelijk voor de kredietrelatie. Zo’n 10 procent van alle ondernemingen heeft te maken met de afdeling bijzonder beheer. De afdeling bijzonder beheer kan bijvoorbeeld hertaxaties of een reorganisatie opleggen. Ook kan een bank de kredietovereenkomst opzeggen, waardoor de betrokken onderneming meestal failliet gaat. Ook in dit verband is het essentieel dat een onderneming werk maakt van bankrelatiemanagement en aan de bank informatie en een plan van aanpak voorlegt op basis waarvan de onderneming denkt weer in economisch betere tijden te kunnen geraken.
Aanpassen vermogensstructuur
De afhankelijkheid van de bank komt ook uitdrukkelijk naar voren als de vermogensstructuur van een onderneming te veel afwijkt van hetgeen de bank als wenselijk beschouwt en de bank de onderneming adviseert om de vermogensstructuur van de onderneming aan te passen. Vanwege de centrale rol in de financiering kan een onderneming een dergelijk advies niet eenvoudig ter zijde schuiven. Gelet op de afhankelijkheid van de bank doet het bestuur van een onderneming er dan ook goed aan om bij belangrijke financiële beslissingen rekening te houden met de relatie met de bank.
Een van de doelstellingen voor een effectieve strategie voor bankrelatiemanagement is dan ook het onderhouden van relaties met een aantal geselecteerde banken. Heb inzicht en overzicht in en over deze bankrelaties, condities en een geminimaliseerd risico op financiële disruptie. Zonder goed inzicht in de bestaande bankrelaties is het onmogelijk om te weten in welke richting een onderneming zich beweegt, of welke kant ze op zou moeten bewegen. Met het uitbreiden van de bedrijfsactiviteiten en door omzetgroei neemt het aantal geldstromen vaak exponentieel toe en groeit ook het aantal rekeningen waarover deze worden geleid. De financiële afwikkeling van vorderingen en verplichtingen, die het directe gevolg van inkopen en verkopen zijn, veroorzaakt een veelheid aan verplaatsingen van liquide middelen. Liquiditeitsverplaatsingen die verschillen in aard, omvang en richting en die zowel binnen als buiten de directe invloedssfeer van de CFO van een onderneming plaatsvinden.
Ervaring in kostenbeheersing
Om de onderneming door de huidige zware economische tijden heen te leiden gebruiken CFO’s hun ervaring in kostenbeheersing en operationele efficiency om het voortbestaan
van de organisatie te waarborgen. Diegenen die daarin slagen, krijgen het respect en het vertrouwen van het management, de markt en externe aandeelhouders. Zij zorgen er mede voor dat de rol van de CFO is geëvolueerd van financieel waarnemer in bedrijfsstrategie-expert en verandermanager. De belangrijkste prioriteiten voor CFO’s zijn winstgevendheid, kostenbeheersing, cashflow en bedrijfskapitaal. Deze prioriteiten vertaald in termen van bankrelatiemanagement komen neer op het beheren en sturen van:
1. saldibeheer: optimaliseren van het aantal bankrelaties en -rekeningen en het gebruikmaken van saldo- of rentecompensatiecircuits;
2. liquiditeitsbeheer: voorspellen en monitoren van de in- en uitgaande geldstromen;
3. geldstroombeheer: selecteren van betalingsinstrumenten, coördineren van intercompany geldstromen en bepalen van betalingstijdstippen;
4. beheer van renteposities: optimaliseren van renteposities en looptijdenstructuur.
Gezien hun ervaring in financiële transformatie, kostenbeheersing en hun unieke kijk op de organisatie zijn CFO’s hier in het bijzonder voor gekwalificeerd. Terwijl om een effectieve verandermanager te kunnen zijn, CFO’s sterke leiderschapskwaliteiten moeten bezitten, commercieel en strategisch inzicht moeten tonen en de capaciteiten moeten hebben om organisatorische weerstanden het hoofd te bieden. Het optimaliseren van het financieel management en adequaat gebruik van de beschikbare middelen zijn gericht op beter inzicht in de financiële positie, efficiencyverbetering, kostenbesparing en de juiste financiële structuur waardoor per saldo het rendement van de onderneming toeneemt en de financiële continuïteit wordt gewaarborgd. Voor het bereiken van dit optimum zijn het hebben van inzicht in de (financiële) mogelijkheden van de onderneming, kennis over de beschikbare hulpmiddelen en regelgeving van doorslaggevende betekenis.
Kwantificeer bankrelaties
Het logische vertrekpunt daarvoor is het in kaart brengen van het huidige bankenlandschap. Meestal aangeduid met de term wallet sizing. Wallet sizing kan worden gedefinieerd als het kwantificeren van alle bankrelaties in termen van transactievolumes, voorwaarden, bijbehorende opbrengsten en rendementen. Afhankelijk van hoe frequent een onderneming de financieringsstructuur objectief beoordeelt, brengt dit onevenwichtigheden en inconsistenties aan het licht, die ruimte voor verbetering bieden. Om te bewaken dat dit onafhankelijk gebeurt, kiezen veel grotere ondernemingen ervoor om een extern financiële consultant de financieringsstructuur van een onderneming te laten beoordelen. Dat kan sommige ondernemingen zelfs een besparing van 25.000 tot 100.000 euro per jaar opleveren.
Vanuit dit kwantitatieve overzicht is de logische volgende stap dan eens te bezien of het betalingsverkeer goed en over het juiste aantal banken is verdeeld, ook om vast te stellen of er voldoende wederzijdse afhankelijkheid in de verschillende bankrelaties bestaat. Te weinig bankrelaties duidt op bestaande afhankelijkheid van die bankrelaties. Een te veel aan bankrelaties is echter ook niet altijd een goede vorm van risicospreiding. Want als een onderneming niet strategisch aan een bank is gecommitteerd, waarom zou de bank dat dan omgekeerd wel aan de onderneming zijn in tijden van tegenspoed? Een bijkomend risico is dat te veel bankrelaties een dominorisico met zich mee kan brengen. Als in zo’n geval een bank de relatie beëindigt, omdat er onvoldoende fair share of wallet is, vragen andere banken zich af welke risico’s zij in hun relatie met de onderneming lopen. En of zij dat risico überhaupt nog wel willen nemen, gelet de eigen share of wallet. Dit kan tot het ongewenste resultaat leiden dat meerdere banken de aftocht blazen.
De juiste banken
De volgende stap is het selecteren van de juiste banken. Dat zouden andere banken kunnen zijn dan de bestaande bankrelaties, niet in de laatste plaats omdat er sinds de kredietcrisis forse veranderingen in het bankenlandschap hebben plaatsgevonden. Veel banken hebben een fundamentele verandering in hun business- en organisatiemodel ondernomen en de verschillen in wat elke bank goed kan zijn daardoor toegenomen. Deze toegenomen differentiatie tussen banken heeft logische consequenties voor welke bank het beste bij een onderneming past. De voordelen van een dergelijke aanpak zijn vaak enorm. Niet alleen in de vorm van directe besparingen, maar ook bijvoorbeeld door substantieel verbeterd strategisch risicomanagement en het proactief aansturen van bankrelaties waardoor een onderneming in economisch mindere tijden niet langer voor vervelende verrassingen kan komen te staan.
Literatuur
Zakelijke transformatie, CFO katalysator voor verandering, Finance & Control, december 2013.
Wietsma, J., Bespaar op uw financieringskosten, Tijdschrift Administratie, juli/augustus 2011.
Wijk, H. van, Praktische stappen naar solide Bank Relationship Management (BRM).
Drs. Ron Kieft RA is als consultant bij Back BV werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
Permanente educatie
In de bij dit artikel behorende cursus op www.executivefinance.nl/pe krijgt u kaders voor de selectie van en de onderhandelingen met banken. Daarbij wordt onder andere ingegaan op de vraag welke aspecten en argumenten relevant zijn bij de keuze van de bankrelatie(s) en worden handreikingen voor effectief bankrelatiemanagement aangereikt.
