Weg met de MBA. De CFO van de toekomst is geen accountant, maar een creatieveling. Het is volgens Malcolm Simister de enige manier waarop de CFO waarde kan toevoegen. ‘In hoeverre begrijpen CFO’s ook de industrie waarin ze werkzaam zijn?’
Malcolm Simister wijst op een artikel uit de Harvard Business Review. Zij voorspelden dat de financiële professionals van de toekomst niet langer over een MBA als basis dienen te beschikken. ‘In plaats daarvan gaan we naar een CFO met een degree in fine arts. Simpelweg omdat de wereld vraagt om steeds meer creatieve vaardigheden. Dát is de wijze waarop CFO’s zich in de toekomst moeten onderscheiden. In plaats van het commercialiseren van een idee, moet de CFO voortaan zélf met die ideeën te komen. Het is een heel andere wereld, waar we als financiële professionals naartoe bewegen. Enerzijds ben ik opgelucht, anderzijds teleurgesteld dat ik dat niet meer hoef mee te maken.’
Prikkels
De geboren Australiër heeft enkele jaren iets gas teruggenomen. Hij bekleedde in zijn geboorteland verschillende financiële posities, waaronder die van CFO. Dat deed hij onder meer bij de Australische takken van BP en KPMG. Tegenwoordig is hij alleen nog actief als spreker en consultant middels zijn eigen bedrijf, Finacc Solutions. Over zijn stapje terug zegt hij: ‘Ik had er genoeg van. Je hebt continu te maken met druk. Wil je een goede CFO zijn, dan bepaalt dat je leven. Het is een soort drug, met de positieve en negatieve prikkels. Dat is ook een van de redenen dat ik opgelucht ben, dat ik die rol van meer creatieve CFO niet hoef te vervullen. De druk om constant te innoveren groeit en groeit. Het is geen moment mogelijk op je lauweren te rusten en te denken: oké, de komende tien jaar zitten we goed. Aan de andere kant vind ik het ook jammer dat ik die rol niet meer vervul. Want met de juiste instelling zijn de mogelijkheden eindeloos voor een meer creatieve CFO.’Simister schreef in het verleden onder meer een paper over de CFO van de toekomst voor het Institute of Chartered Accountants. En zijn huidige visie op de toekomst van het vak verschilt in hoofdlijnen weinig van de bespiegelingen in de Harvard Business Review. ‘Kijk ik naar de huidige markt, dan zie ik veel verschillende CFO’s’, vertelt Simister. ‘Er is een groep die zich nadrukkelijk profileert als rechterhand van de CEO. Zij houden ervan om betrokken te zijn, om het bedrijf ook extern te vertegenwoordigen. Zij hebben de toekomst. Tegelijkertijd zijn er nog steeds veel CFO’s die nauwelijks meer zijn dan een accountant. Die slaan veelal de plank mis, blijven nog te veel hangen in compliance.’
Algoritmen
Het is geen verrassing dat Simister meer toekomst ziet in de eerste categorie. Het maakt dat harde, financiële kennis niet langer een vereiste is. ‘Een achtergrond als accountant is niet langer noodzakelijk.’ Alleen al omdat de adviseur verwacht dat de computers steeds meer van dergelijke taken kunnen overnemen. ‘Het aantal accountants daalt de komende tien jaar fors. Algoritmen zijn in staat veel taken op zich te nemen.’
Al is het vanzelfsprekend wel van belang dat een CFO met een andere achtergrond zich de basisprincipes van accountancy eigen maakt. ‘Onlangs had ik nog te maken met een beursgenoteerd bedrijf uit Melbourne. Daar hadden ze een jurist als CFO aangesteld, met veel ervaring in fusies en overnames. Zijn financiële kennis reikte niet heel diep. Maar dit ging in dit geval dusdanig ver dat hij niet in staat was de financiële staat van het bedrijf te rapporteren aan de rest van het bestuur. Samen met een collega ben ik toen om hulp gevraagd. Het probleem was uiteindelijk vrij eenvoudig te verhelpen.’
Niet verwaarlozen
Simister wil er maar mee aangeven dat een verschuiving van de functie van de CFO niet mag resulteren in het verwaarlozen van de basistaken. ‘Daarom zie ik ook heil in een verdeling van de taken. Voor een CFO die commercieel succesvol wil zijn, is het moeilijk ook op het gebied van compliance alle touwtjes in handen te willen houden. Waarom niet een rechterhand aanstellen die die taken op zich neemt? Daarmee haal je een last van zijn schouders. Misschien moet je dan bij grote bedrijven zelfs denken aan twee CFO’s in het bestuur…’
Blijven over de vaardigheden van die ‘commerciële’ CFO, de CFO van de toekomst. Onder meer een creatievere opleiding moet hem dus beter voorbereiden op het aanpakken van de uitdagingen van morgen. ‘We gaan naar een wereld die alleen maar sneller en sneller beweegt. Daarin moet een CFO af van zijn controlerende rol. Er wordt van hem verwacht dat hij zélf initiatieven ontplooit.’
Dirigent
Ofwel, de CFO moet waarde toevoegen. ‘Dat betekent vanzelfsprekend dat hij over commerciële vaardigheden moet beschikken, maar ook over communicatieve vaardigheden. Immers, de CFO van de toekomst is een dirigent, niet het orkest. Hij kan moeilijk alle gebieden tot in detail doorgronden, maar hij moet wel op de hoogte zijn van de hoofdlijnen van zijn afdeling. Om die vervolgens met elkaar te verbinden. Soft skills spelen dus een grotere rol. Zie daar ook het probleem van de stereotiepe accountant, die – gechargeerd gezegd – alleen maar in staat is te communiceren met zijn computer.’
Die soft skills spelen ook een cruciale rol bij de commerciële taken van de CFO. Volgens Simister zijn veel CFO’s nog intern gericht. ‘Ik heb gemerkt dat vrijwel alle CFO’s zeer goed op de hoogte zijn van hun business. Maar in hoeverre begrijpen ze ook de industrie waarin ze werkzaam zijn?’ Daarin constateert de Australiër nog enkele tekortkomingen. ‘Opvallend veel CFO’s zijn nauwelijks op de hoogte van de laatste innovaties in hun industrie. Ze weten niet wie de klanten van hun klanten zijn. Wil je dat weten, dan moet je verder kijken dan alleen het internet. Plug-in bij de beste informatiebronnen: mensen, intern en vooral extern.’ Het zijn diezelfde communicatieve vaardigheden die ook maken dat een CFO kan uitgroeien tot rechterhand van de CEO. En misschien wel meer dan dat. ‘Want bij een vertrek van de CEO, komt steeds vaker de CFO in beeld. Dat zegt alles over de ontwikkeling van het vak.’
Volgens Deloitte is de Nederlandse CFO bereid meer risico’s te nemen dan ooit. Simister vindt het moeilijk de precieze oorzaak van deze tendens aan te wijzen. ‘Ook omdat ik in Australië nog niet op een vergelijkbare constatering ben gestuit.’ Tegelijkertijd past het wél in zijn visie op algehele, mondiale ontwikkelingen. ‘Omdat de wereld steeds sneller verandert, heb je als CFO weinig keus. Wie weet hoe de wereld er over vijf jaar uitziet? Laat staan over tien jaar? Wil je het verschil maken, dan moet je wel een bepaalde mate van risico nemen.’
