Hoe zorg je ervoor dat de doelstellingen van een organisatie, de behoeften van stakeholders en de waarden waarvoor een onderneming staat ook daadwerkelijk worden verwezenlijkt? Hier ligt in de eerste plaats een taak voor bestuurders, maar ook toezichthouders vervullen hier een belangrijke rol, legt PwC uit.
Commissarissen vinden het echter vaak moeilijk deze rol op een effectieve wijze te vervullen. Hoe zit dat bij mijn onderneming? Is het bestuur goed bezig? En hoe kan ik daaraan bijdragen? Welke vragen moet ik stellen? Het boekje Grip op cultuur en gedrag, helpt commissarissen en toezichthouders hierbij.
‘Wat is de verbindende factor en wat maakt een organisatie nou zo bijzonder? Als dit allemaal duidelijk is voelen mensen zich betrokken en begrijpen zij beter welke afwegingen ze moeten maken in hun werk’, zegt Steven van Agt, governance-specialist bij PwC.
Bestuur uitdagen en scherp houden
Als purpose en waarden concreet zijn gemaakt, is het ook voor commissarissen duidelijk waarover zij met bestuurders moeten spreken. Van Agt: ‘In een sterk hiërarchische cultuur is het echter vaak lastig om elkaar aan te spreken en vindt een board niet zelden dat zij cultuur en gedrag naar behoren in een operationeel model hebben gevat, inclusief de bijbehorende prestatie-indicatoren. Juist dan moeten commissarissen kritisch zijn en de goede vragen stellen over cultuur en gedrag om zo bestuurders uit te dagen en scherp te houden. Grip op cultuur en gedrag gaat in op hoe commissarissen dat kunnen doen.’
Goede vragen stellen
Het moeilijkste is de vraag zo te formuleren dat een dialoog kan ontstaan zonder dat de bestuurder zich aangevallen voelt. Van Agt: ‘Grip op cultuur en gedrag bevat onder meer zes voorbeelddialogen in een duidelijke structuur. Niet om één op één toe te passen als interviewscript, maar wel als een inspiratiebron voor een goed gesprek met een bestuurder waarin de commissaris snel tot de kern komt.’
Leren van ongelukken
Van Agt vergelijkt grip krijgen op cultuur door het bespreekbaar maken van purpose en waarden met de veiligheidscultuur bij veel productiebedrijven. In beide gevallen gaat het erom ongelukken te voorkomen. ‘Wij willen doorpakken op hoe commissarissen in de cultuur kunnen zien dat die veiligheid belangrijk is’, zegt Joukje Janssen, governance-specialist bij PwC. ‘Dit om te zorgen dat de kans op ongelukken kleiner wordt en het gesprek over “hoe kunnen we nu leren van de ongelukken” op gang komt en ook blijft.’
Focus op regels of op intenties en waarden
De natuurlijke reflex die vaak op ongelukken volgt, is meer regelgeving. Janssen: ‘Het is misschien beter dat je eerst naar de oorzaak van de ongelukken kijkt, voordat je beslist over de opvolging. Daarbij is het belangrijk ook te kijken of de purpose en waarden van een organisatie zijn verbonden aan stakeholderbelangen en zijn vertaald naar prioriteiten in de uitvoering. Belangrijk is dat de gewenste doelen, normen en waarden in alle geledingen van de organisatie bekend zijn, van ceo en middle manager tot schoonmaker. Elke organisatie kan een landkaart maken met alle stakeholders en de manier waarop hun belangen door de organisatie gediend worden. Purpose en waarden van de organisatie vormen natuurlijk het startpunt van die landkaart.’
Van Agt: ‘Het gaat erom een omgeving te creëren waarin duidelijk is waar je voor staat, hoe je daar invulling aan wilt geven en waarin iedereen zich uit durft te spreken en leiders het gesprek stimuleren in plaats van ontwijken. Als de bedrijfscultuur op orde is krijgen board en managers veel eerder signalen bij eventuele problemen, zodat er tijd is om oplossingen te vinden.’
