Nederland raakt achterop, stelt de Amsterdamse professor Hans Strikwerda. Ons bedrijfsleven is niet in staat echt te veranderen. Volgens Strikwerda komt dit onder meer doordat de stem van RA’s te dominant is. ‘De registercontroller is twee keer zo hoog opgeleid en doorziet de noodzaak van echte veranderingen beter.’
Onlangs sprak Strikwerda een zaal van adviseurs in verandermanagement toe. In een vlammend betoog zette hij uiteen waarom de Nederlandse verandermanager al jaren achter de feiten aanloopt. ‘U gaat uit van modellen die in Amerika al twintig jaar als verouderd gelden’, zei Strikwerda. ‘U praat over veranderingen maar het zijn schijnveranderingen. Ondertussen worden lastige beslissingen uit de weg gegaan.’ De gelauwerde professor kreeg na afloop als beoordeling een mager zesje. De wetenschapper reageert laconiek: ‘Het zegt iets over het conservatisme in dit vakgebied. Maar adviseurs staan daarin niet alleen. Ook accountants en controllers lopen niet voorop in hun denken. Dat komt mede door hun opleiding. Daar gebruikt men nog steeds de verouderde boeken van Merchant en Anthony.’
Nederland is achterop geraakt, zegt u. Is dat niet overdreven? We behoren nog steeds tot de rijkste landen ter wereld
‘Natuurlijk. Het is nog steeds prima wonen en werken in ons land. Maar ik heb het over de onderliggende trend. Tot in de jaren tachtig voerde Nederland wereldwijd de ranglijst aan waar het ging om arbeidsproductiviteit. We liepen voorop in Europa in vernieuwing van management en organisatie. Er waren jaren dat we het beter deden dan de Verenigde Staten. Maar sinds de jaren negentig zakken we weg. De Nederlandsche Bank waarschuwt er zelfs voor in het voorwoord van het jaarverslag 2014. Sinds de crisis van 2007-2008 blijft onze arbeidsproductiviteit vooral achter in de private sector.’
Arbeidsproductiviteit heeft verschillende bronnen. U heeft het vooral over de factor management organisatie en bestuur. Legt u eens uit?
‘Rond 1990 zagen we dat immateriële activa belangrijker werden dan materiële activa. Het gaat dan om human capital, information capital en organisation capital. Die omslag is niet opgepikt in de boekhoudregels. Investeringen in deze drie vormen van immateriële activa mogen niet worden geactiveerd. Die omslag is wel opgepikt door corporate finance; de waarde van de onderneming wordt bepaald op basis van toekomstige kasstromen. De implicatie daarvan is dat investeerders de state of assurance niet meer zoeken in de jaarrekening, maar in de kwaliteit van plannen, in leading non-financial parameters.’
CFO’s zien dit niet?
‘Ze zijn in verwarring. Moeten ze sturen op verantwoordingsinformatie, op basis waarvan de jaarrekening wordt gemaakt en die iets zegt over het verleden? Of gaat het toch om managementinformatie, die veel meer gaat over de toekomst. Hoe ontwikkelt een bedrijf zich en hoe kansrijk zijn investeringen? Bij Starreveld waren die twee soorten informatie identiek. Daar heb je dus niets meer aan.’
Amerikanen begrijpen dit beter?
‘Kaplan en Norton hebben in de jaren negentig de balanced scorecard ontwikkeld, een instrument om niet-financiële parameters leidend te maken. Onder aanvoering van Michael Porter zagen zij dat het te weinig investeren in immateriële activa het concurrentievermogen van Amerikaanse bedrijven en daarmee de Amerikaanse economische hegemonie in gevaar dreigde te brengen.’
Zijn we in Nederland te zelfgenoegzaam?
‘We denken in Nederland graag dat we modern zijn en vooroplopen, terwijl we in werkelijkheid niet weten wat het onderscheid is tussen oud en nieuw. Zo hebben bestuurders van een aantal ziekenhuizen en gemeenten zich de afgelopen jaren het RVE-model laten aanpraten als iets nieuws. Terwijl resultaatverantwoordelijke eenheden een verouderd concept uit de jaren vijftig is. CFO’s lezen niet buiten de popiejopie vakliteratuur en ook opleidingen gaan onvoldoende met de tijd mee. Kern van het probleem is dat de bedrijfseconomie en de bedrijfskunde in Nederland geen grondslagenonderzoek kennen. Dan blijf je bezig met instrumenten te ontwikkelen zonder dat je dieper nadenkt over de basis.’
Geeft u eens een voorbeeld?
‘CFO’s en controllers praten graag over cultuur en gedrag. Maar dit is een poging de verloren effectiviteit van traditionele controlinstrumenten te repareren. Die effectiviteit is verloren gegaan doordat deze instrumenten berusten op de door de Romeinen uitgevonden partiële toepassing van het eigendomsrecht, waarin de eigenaar van de grond het gebruiksrecht delegeert maar niet het vruchtgebruik en het vervreemdingsrecht. In de huidige tijd is de belangrijkste activa kennis. Die is persoonsgebonden. Daardoor beschikt de werkgever dus niet meer over het vervreemdingsrecht van een belangrijk deel van de kapitaalbasis van de onderneming. Dat inzicht wordt in Nederland genegeerd en we verliezen tijd en geld in nutteloze cultuurprogramma’s. En met de voorkeur in Nederland voor ‘wij van wc-eend-onderzoek’ dat dus te oppervlakkig is, blijven we niet alleen stilstaan, maar doen we ook nog eens de verkeerde dingen.’
De hoogopgeleide CFO zou dit toch wel moeten onderkennen?
‘Zeker. En bij sommige bedrijven zie je dat de CFO en zijn controllers de boodschap wél hebben begrepen. Leaseplan, ASML, Batenburg, Albert Heijn… Zij snappen bijvoorbeeld dat het budgetteringsproces, dat van oudsher per businessunit georganiseerd is, moet worden vervangen door het sturen op causale verbanden en synergieën die dwars door het hele bedrijf heen gaan, onder meer in de vorm van strategic themes. Informatie wordt nog te vaak per businessunit en per applicatie georganiseerd, waardoor ondernemingen dus gefragmenteerde databases krijgen en de waarde van het information capital niet wordt benut. Er moet beter worden nagedacht over wat de reportable dimensions moeten zijn: wat is de primaire eenheid van planning, wat zijn daar de afgeleiden van? Enzovoort.’
Er moet een cultuurverandering komen?
‘Nee en ja. Nee omdat in de meeste gevallen dat iemand de term cultuurverandering in de mond neemt en uitspreekt dit een vorm van vluchtgedrag is. Het is weglopen voor verantwoordelijkheid. Bovendien begrijpen maar weinigen wat cultuur is. In 90 procent van de gevallen dat mensen over cultuur spreken hebben ze het over het psychologisch klimaat. Merchant, de auteur van het meest gebruikte boek over management control in Nederland, bepleit het hanteren van cultural control. Maar cultural control is het manipuleren van de emoties van medewerkers, via beelden en woorden, om ze te laten denken dat ze zelf beslissingen nemen. In werkelijkheid doen ze wat de baas wil. In de organisatiepsychologie en in corporate governance geldt cultural control als onethisch. Het berooft medewerkers van hun personhood en roept resistance through distance op. Medewerkers zeggen ja maar denken en doen nee.’
Uw boodschap is tweeledig. Enerzijds gaan de Nederlandse CFO en controller onvoldoende met hun tijd mee, anderzijds hebben zij de sleutel tot verandering in handen.
‘Ja, maar de sleutel zit vastgeroest omdat we de financiële functie nog te veel accountingachtig invullen. In Nederland presteren we het om management control als onderdeel te zien van management accounting. Terwijl het andersom is! De registeraccountant is dominant in het bedrijfsleven. Je ziet dat ook terug in de nadruk die wordt gelegd op reporting, risk management en compliance. De governancecode is geschreven door juristen en accountants. CFO’s worden nu afgerekend op de kwaliteit van de jaarrekening en op zijn of haar risk management. Maar aandeelhouders willen niet weten hoe het in het afgelopen jaar is gegaan. Die zijn vooral bezig met de komende vijf jaar. De CFO moet daarom meer gericht zijn op de strategie dan op de jaarrekening. En voor de goede uitvoering van de strategie is een goede management-controlfunctie nodig. Ik pleit voor een sterkere rol van de registercontroller. Die is twee keer zo hoog opgeleid als de registeraccountant, maar laat zich minder horen, is minder georganiseerd en heeft ook niet de wettelijke status van een RA.’
De nadruk op risicomanagement is, in het licht van recente crises, toch wel begrijpelijk?
‘De balans is zoek. Bij de failliete scholenkoepel Amarantis waren toezichthouders en inspectie veel te veel gefocust op de jaarrekening. Men probeert risicomanagement daarbij te vangen in ondeugdelijke modellen. Het COSO-model, bedacht door accountants, klopt voor geen meter, al was het alleen maar omdat de hele external control, de marktmacht, er niet in zit. En waarom wordt er nog steeds met het model van de ’three lines of defence’ gewerkt? Heeft men het onderzoeksrapport van het Engelse parlement, naar aanleiding van de bankencrisis, niet gelezen? Daarin wordt dit model afgeserveerd met termen als zinloos, ongefundeerd, “heeft nooit gewerkt” enzovoort. De goede bedrijven gaan onzekerheden niet te lijf met dit soort risicomodellen, maar met goede mission statements, met waarden, holistisch denken, scenariodenken, modulair organiseren… Ik noem dat de twelve lines of attack.’
Aan welke kenmerken voldoet een goede CFO?
‘Dat is af te leiden uit de kenmerken van een goede CEO. Succesvolle CEO’s hebben gemeen dat ze de zaken niet willen versimpelen, maar juist de complexiteit proberen te begrijpen. Verandering en groei zijn nooit simpel maar altijd complex. Een ander kenmerk is dat goede CFO’s, maar vooral ook CEO’s, niet alleen heel praktisch zijn maar ook heel abstract kunnen denken. Ze kunnen zich losmaken van de bestaande verhoudingen en opvattingen en echt vernieuwende concepten bedenken zoals nodig bij een veranderende omgeving. Uiteraard geldt hetzelfde voor de succesvolle controller.’
