De DylanGroup dook diep in de rode cijfers. Bijzonder Beheer riep Jos Zandhuis en Jan van Essen erbij om het tij te keren. ‘Jullie kennende is dat een kwestie van een half jaar.’ Dat viel tegen, maar de bank hield vol.
Een bedrijventerrein, midden in de Hoeksche Waard. Een licht, modern kantoorgebouw, op ingenieuze wijze verweven met een kloek magazijn met enorme stalen buizen, flenzen en t-stukken. In het hoofdkantoor van staalbedrijf DylanGroup zit CEO Jan van Essen klaar, exact op het afgesproken uur. Uit zijn krachtig ‘goedemorgen’ wordt meteen veel duidelijk: hier zit een doorzetter, deze man komt niet langs om ‘even een probleem op te lossen’. Bij deze man kun je met de deur in huis vallen.
Bent u trots op dit bedrijf?
‘Nú wel.’
Wat volgt is een indringend verhaal over een turnaround, vlak voor de rand van de afgrond. Dat verhaal kan pas na de recente verkoop aan de belangrijkste concurrent, als afgerond worden beschouwd. Van Essen is inmiddels niet alleen trots op DylanGroup, hij houdt van het bedrijf…
Een tijdelijk manager wordt verliefd op een bedrijf…
‘Dat is wel de aard van het beestje, ik heb daar last van. Sommige interimmanagers komen binnen als Chief Restructuring Officer. Dan zet je een aantal dingen op de rails en een ander neemt het over. Je hebt dan ook iemand boven je aan wie je telkens verantwoording moet afleggen. Dat gaat met deze meneer niet werken. Ik heb graag alle touwtjes in handen en ik wil de klus afmaken. Ik vermoedde dat hier meer aan de hand was dan men dacht. En zei vervolgens: ik doe het, maar alleen als CEO.’
De problemen bij DylanGroup waren fors
‘Er waren risicovolle projecten aangenomen. Alleen de afdeling Verkoop telde voor de familie. Financieel, HR, Operations? Niet interessant. Al had huisbankier Rabo de eerste signalen goed geïnterpreteerd – de bank kende de familie goed – en het bedrijf in Bijzonder Beheer geplaatst, het echte plaatje hadden ze niet.’
De situatie was niet naar waarheid gerapporteerd?
‘In 2008 ging het nog goed, maar na een onvoorziene opvolging door de zoon van de oprichter, die ziek werd, ging het snel bergafwaarts. Aardige, intelligente jongen, maar niet rijp voor deze functie. Er was een project van 80 miljoen in Rusland geweest en men ging meteen maar het bedrijf op dergelijke projecten instellen. Zo’n project komt misschien wereldwijd een keer per jaar voor en de kans dat Dylan het project toegewezen krijgt is echt niet gegarandeerd. Een totaal mislukt IT-project, een ERP-implementatie met een veel te zwaar programma voor dit bedrijf, leidde de val in. De verliezen stapelden zich op. Bij mijn aantreden in 2011 meldde de bank een aanzienlijk verlies: 8 miljoen. In werkelijkheid bleek het te gaan om 28 miljoen euro, bij een omzet van 250 miljoen.’
Maar u had de situatie snel door?
‘Ik heb er kennelijk een neus voor. Ik heb ook een financiële achtergrond. Je maakt een paar sommetjes. Je hoort verhalen die niet kunnen kloppen. Zo kom je er wel achter hoe het zit. Jos Zandhuis en ik hebben met de bank overlegd hoe we het gingen aanpakken. We konden ze overtuigen van de sterke punten van dit bedrijf: goede verkopers, deskundigheid en vooral creativiteit in het vinden van oplossingen voor de complexe projecten die je steeds vaker krijgt. Dat maakt DylanGroup toekomstbestendig. Daarvoor is een goede logistiek nodig, zodat je exact op tijd de goede spullen op de werkplek aflevert. Dat konden we versterken.’
‘Het eerste jaar, 2011, was puur overleven’
Dat was de strategie?
‘Het eerste jaar, 2011, was puur overleven. Nadat ik de eigenaar had verzocht niet elk ogenblik binnen te hollen en ik zijn zoon had ontslagen, waren de mensen verbijsterd. De familie wegsturen… Dat kan toch niet. Als Van Essen dát durft, wat gaat hij dan nog meer doen? Toen ben ik de zeepkist opgegaan: we zetten samen de schouders eronder. Applaus. Ik werk ook graag samen met de Ondernemingsraad om mijn ideeën naar het bedrijf te ventileren. We zijn stap voor stap door het proces gegaan en er samen uitgekomen. De reorganisatie is bijna klaar. Van een paar mensen moeten we helaas nog afscheid nemen. Er is nu stabiliteit door onze daily trade uit voorraad en maintenance, repair en operationscontracten met alle grote Europese raffinaderijen. Die moeten goed zijn voor 50 tot 60 procent van de omzet. Daarop hebben we ingezet. Daar bovenop doen we leuke dingen. Projecten met een hogere marge. En we zoeken nieuwe markten om de teruggang van de offshoremarkt te compenseren. Overal, echt overal, zijn buizen nodig. Ook bij zonne-energie.’
Hoe hield u uw team bij elkaar?
‘De relaties binnen de directie waren goed, behalve met de CFO. Al was hij financieel goed onderlegd en ook wel integer, hij was geen sparringpartner. Ik ben redelijk autoritair, maar waardeer wel tegenspraak voordat ik beslis. Maar deze meneer ging zelf op de directeursstoel zitten. Het was gewoon een clash tussen twee meneren. Toch vond ik dat hij een kans moest krijgen. Ik ontsla niet zo makkelijk mensen. Persoonlijk heb ik nog wel eens contact met hem, maar zakelijk… Nee, dat werd heel onaangenaam. Ik wil er blind op varen dat de cijfers up-to-date zijn, een kloppend verhaal kunnen vertellen. Na een jaar was de grens bereikt. Toen kwam het netwerk van Boer en Croon goed van pas, een dag later zat er iemand die de verslaglegging keurig op orde bracht.’
‘CFO nummer drie was een Engelse, met wie ik al eerder had gewerkt. Ik kende haar kwaliteiten, ik vroeg haar speciaal voor deze klus. Maar ze was een echte Iron Lady, moeilijk benaderbaar voor andere afdelingen. Dat ging wringen.’
U wisselt makkelijk CFO’S?
‘Ik verslijt wel wat CFO’s, ja… Er is altijd een spanningsveld, omdat ik er zelf ook wat van afweet. Na negen maanden kwam er weer een nieuwe CFO, maar de man van Boer & Croon bleef nog een jaar aan boord om een nieuw ERP-systeem te implementeren. Daar had hij ervaring in. Ook kon hij voor de reorganisatie goed dingen voor elkaar krijgen. Dat had ik ook nodig. Als er iets verandert, gaan hier eerst de hakken in het zand. Er zitten zo’n twaalf kerken in dit dorp en die zitten ook allemaal in dit bedrijf. Hij ging daar heel goed mee om. CFO nummer drie was een Engelse, met wie ik al eerder had gewerkt. Ik kende haar kwaliteiten, ik vroeg haar speciaal voor deze klus. Maar ze was een echte Iron Lady, moeilijk benaderbaar voor andere afdelingen. Dat ging wringen.’
Wat verwachtte u dan nog meer van uw CFO?
‘Finance was hier een ivoren toren, terwijl het juist een onderdeel van het bedrijf moet zijn, dat alle afdelingen ondersteunt. Ze moet de ICT naadloos laten aansluiten op de behoeften. In dit bedrijf was het normaal om alle debiteuren bij Finance over de schutting te gooien: zorgen jullie maar dat ze betalen. Dat wil ik niet. Iedere verkoper heeft een eigen verantwoordelijkheid voor een klant. Tot en met de betaling. Daarin wordt hij gesteund door Finance, die dan ook feeling moet hebben met wat er in het bedrijf gebeurt. Dat kreeg ik met haar niet voor elkaar.’
Toen kocht het Duitse Buhlmann het bedrijf en installeerde CFO nummer vier. Was dat moeilijk?
‘Degene die hier sinds 1 juli zit, heeft in de laatste fase van het verkooptraject bij Buhlmann al veel voor mij gedaan. Hij is jong, goed opgeleid, ik kan goed met hem sparren én hij weet hoe bij Buhlmann de hazen lopen. (Lacht, red.) Hij zit hier op mijn verzoek. Het begint nu echt goed te worden.’
Zo goed, dat u nog een tijdje blijft.
‘Twee of drie jaar, op verzoek van de nieuwe eigenaar. Met de support van de Rabobank. Je leest zoveel negatieve verhalen over de rol van Bijzonder Beheer, dat ik graag wil benadrukken dat ze het hele traject goed hebben begeleid. Natuurlijk heb ik meteen toen ik kwam alle toeleveranciers bezocht. Blijf leveren! De projecten van onze klanten hebben lange doorlooptijden. We konden maar heel traag betalen. Zonder de backing van Bijzonder Beheer was het niet gelukt. Vertrouwen tussen de bank en de CEO is net zo belangrijk als vertrouwen tussen CEO en CFO. De bank is er goed uitgesprongen. Iedereen heeft zijn geld gekregen.’
