Het beursgenoteerde Vastned bestormt Europese winkelsteden op zoek naar premium city high street shops. Aan CEO Taco de Groot en CFO Reinier Walta de taak de kwaliteit van vastgoed te bewaken. ‘We zitten aan het eind van onze transitie.’
Vastned zet in op winkelpanden in populaire winkelstraten in Europese steden met een historisch centrum. Denk aan Amsterdam, Madrid en Parijs. Met die strategie onderscheidt Vastned zich van veel andere beursgenoteerde vastgoedbedrijven, zoals Unibail-Rodamco en Klépierre. Het aandeel van premium city high street shops in de portefeuille bedraagt 65 procent. Maar dat aantal moet omhoog. De target staat op 75 procent. De Groot: ‘De juiste panden, in de juiste steden en ook nog eens in de juiste straten. Daar gaat het om. De interesse van retailers in dergelijke hotspots blijft onverminderd hoog. En daarmee zijn wij als beursfonds ook minder kwetsbaar.’ Vastned zegt met zijn gehele portefeuille voor kwaliteit te gaan. Walta: ‘Hiermee hebben we focus. De laatste jaren hebben we voor zo’n 2 miljard euro aan transacties gedaan om de portefeuille om te bouwen. Stap voor stap. We zitten nu in de laatste fase van de transitie. En nee, ik ben nu nog niet helemaal tevreden over onze portefeuille. Maar we hoeven nu niet meer met de grove bijl te hakken. Nu hanteren we de vijl.’
Wat is jullie managementstijl?
De Groot: ‘Hands on. Dicht op de bal. Niet vanachter het bureau. Ik bemoei me overal mee en ben veel en route. Toen ik vier jaar geleden aantrad trof ik een bedrijfscultuur die niet helemaal aansluit bij wat ik wenselijk acht. Daar zijn we als eerste mee aan de slag gegaan. Ik wil ondernemerschap, eigenaarschap en proactief meedenken. En dat alles met een zo conservatief mogelijke financiering.’
Walta: ‘Welke vastgoedbedrijven zijn in de crisis ten onder gegaan? Juist ja, bedrijven met een te hoge leverage. Geld was gemakkelijk verkrijgbaar en dus leken de bomen tot in de hemel te reiken. Maar zo werkt het niet. We nemen daarom graag een voorbeeld aan familiebedrijven. Lange adem en een strategie voor de lange termijn. Wellicht een lager rendement, maar dat rendement is wel stabiel en voorspelbaar. En is niet opgepompt door een veelheid aan vreemd vermogen waarmee je maar omzet blijft kopen.’
De Groot: ‘De wereld was toen collectief in de war. De financiële sector heeft nooit bedacht dat dat geleende geld een keer terug moest komen. Vastgoed zou alleen maar in waarde stijgen. Daar zijn ze bedrogen uitgekomen.’
Hoe zag jullie portfolio er destijds uit?
De Groot: ‘Winkelcentra, retailparken, high street shops… Eigenlijk van alles wat. Er was geen visie over waar de markt heen zou gaan. We hebben toen de portefeuille uit en te na geanalyseerd. We spraken retailers. We gingen naar kleding- en retailbeurzen. We keken naar de beroepsbevolking. Welke demografische verschuivingen zie je? Daar kwam uit dat de wereld veranderde, maar dat heel veel retailers sliepen. Zij dachten dat het niet goed met hen ging vanwege de crisis. Maar onderliggend waren er meer fundamentele zaken aan de hand. De beroepsbevolking groeit niet meer. De intrede van e-commerce. Tien jaar geleden hadden we nog geen iPhone. Retailers speelden daar te weinig op in. Typerend is een reactie die ik kreeg van een landelijke keten in huishoudelijke artikelen. “Taco, we ondernemen al meer dan zeventig jaar op deze manier. Kun je me even de wijn doorgeven?” Schokkend. Als je als top zo’n houding hebt, gaat het slecht met je de komende jaren.’
Zijn retailers bedrijfsblind?
De Groot: ‘Nederland heeft nog een aantal retailers met verouderde concepten. Je vraagt je soms af waarom zij niet veranderen. Dat is van psychologische aard. Mensen hebben zo lang hetzelfde gedaan. Daarom zoeken ze als het niet goed gaat de oorzaken buiten zichzelf en wijzen ze naar de economische crisis. Dat in plaats van eerlijk naar jezelf te kijken. Heb ik nog de service en het product waar consumenten vandaag geïnteresseerd in zijn?’
Van de grove bijl zijn jullie naar de vijl gegaan… Wat bedoelen jullie daarmee?
Walta: ‘Allereerst de genoemde transitie naar winkels op toplocaties. Daarnaast zitten we in de fase van het fijn slijpen van de financieringsstructuur. In 2013 en 2014 hebben we de financieringsstructuur neergezet zoals we die wilden hebben. We zijn daardoor veel minder afhankelijk van één bank. We zitten nu bij een groep banken en ook het aandeel niet-bancaire financiers is fors toegenomen. Deze robuuste structuur is ook duidelijk naar onze beleggers toe. Verder zijn we conservatief gefinancierd. We hebben onszelf het doel gesteld om tussen de 40 en 45 procent gefinancierd te hebben. Twee derde van die financiering kent een lange termijn fixed karakter. Mochten er renteschokken komen, dan werken die daardoor maar ten dele door.’
De Groot: ‘Het product dat wij hebben zit in de lijn van familiebedrijven. Wij rijgen kralen. We kunnen een paar maanden geen transactie doen. Dan hebben we wel veel mogelijkheden gezien om te investeren, maar voldeden deze niet aan onze kwaliteitseisen. We moeten bij een investering het gevoel hebben dat er potentie in zit en we er over tien tot vijftien jaar ook nog blij mee zijn. Is dat niet het geval, dan gaat de koop niet door.’
Walta: ‘We zetten geen vlaggetjes neer over wanneer we genoeg hebben verkocht of gekocht. Je moet, met de strategie in het achterhoofd, meegaan met hoe de markten bewegen. Maar er zit een spanningsveld tussen zo’n strategie uitstippelen en de langetermijnhorizon van beurzen. Die betreft over het algemeen maar negen maanden.’
Hoe komen jullie aan kwalitatief goede locaties?
Walta: ‘Locatie is het allerbelangrijkste. Als je locatie goed is, krijg je als vanzelf kwalitatief hoogstaande huurders. Als er een mogelijkheid komt op een goede locatie, moeten we snel kunnen toeslaan. Zonder brokken te maken. Dat wil zeggen dat we tijdens de due diligence snel een rigide proces door moeten maken, waarmee we eventuele lijken uit de kast krijgen. Dat betekent dat al onze eigen specialisten – van fiscalist tot technicus en jurist – strak opgesteld moeten staan om naar de deal te kijken.’
‘We moeten snel kunnen toeslaan zonder brokken te maken’
De Groot: ‘We krijgen complimenten uit de markt. Jullie zijn pijlsnel, maar desondanks is jullie due diligence ontzettend streng. We zijn wel eens in vijf dagen zo’n proces doorgegaan. Dat kan overigens alleen maar omdat we de binnensteden waar we willen groeien analyseren en er veel vanaf weten. Maar dat is meteen ook het fijne van onze nichestrategie. Die heeft al focus. High end, mass market. En dus kunnen we zo snel toeslaan. Met die slagvaardigheid moeten we onze transitie verder afmaken. Want uiteindelijk hebben we maar één doel. Op naar een high-quality-organisatie met een high-quality-portefeuille die zorgt voor stabielere en voorspelbaardere resultaten.’
Over Taco de Groot
Geboortejaar 1963
2011 – heden CEO Vastned
Nevenfuncties
- vanaf 2015 Commissaris bij Eurindustrial NV (ad interim), Amsterdam
- Vanaf 2012 Toezichthouder Vereniging Dierenbescherming Nederland, Den Haag
Vorige functies
- 2009 – 2013 Non-executive member of MSeven LLP Real Estate and Fund Management, Londen
- 2009 – 2010 Partner Fund Manager MSeven LLP Real Estate and Fund Management, Londen
- 2004 – 2009 Oprichter en Chief Investment Officer van GPT Halverton LLP, Londen
- 2003 – 2012 Commissaris bij Habion, Houten
- 1997 – 2004 Chief Executive Officer Cortona Holdings BV, Amsterdam
- 1990 – 1997 Verhuur- en beleggingsmakelaar bij DTZ Zadelhoff
Over Reinier Walta
Geboortejaar 1974
- 2014 – Heden Chief Financial Officer Vastned
- 2011 – 2014 Senior Transaction Manager bij Abu Dhabi Investment Authority
- 2008 – 2011 Director Investor Relations bij ING Real Estate Investment Management
- 2003 – 2008 Senior Tax Manager bij ING Real Estate
- 1999 – 2003 Vastgoedfiscalist bij PwC
