In plaats van beperken, krijgt versterken de nadruk in risicomanagement. Dat zeggen John van Hensbergen, manager corporate control, en Stef Hoffman, chief risk officer (foto), bij Capgemini. ‘We hebben eigenlijk maar een klein Bijbeltje.’
Van beperken naar versterken… Hoe zien jullie dit?
Van Hensbergen: ‘Je ziet deze beweging terug in de opleiding voor registercontrollers. Onlangs participeerde ik in het onderzoek van de Hogeschool Rotterdam naar de controller van nu en straks. De vraag daarbij was welke bagage een controller nodig heeft. De conclusie: scholing in hardcore skills, tools en tricks blijft belangrijk. Maar we leren controllers ook mee te spelen in het businessteam. Dat vraagt andere vaardigheden en een andere houding. Niet op afstand willen regeren met spreadsheets, maar dichtbij de business zitten. Dat betekent communiceren, inleven, begrijpen en ‘meecraften’ met de business. Terwijl controllers meespelen met de business, communiceren zij wat de grenzen zijn. Ze houden daarbij de handremfunctie.’
Hoe gaan jullie om met jullie risk appetite?
Hoffman: ‘De risk appetite van Capgemini zit verweven in het accounting manual en ons handboek met kernwaarden en basisregels. De regels in het accounting manual zijn heel concreet. Die in het handboek hebben een hoger 
abstractieniveau. Er is een beperkte set regels en die volgen we strak na. Daarnaast is er veel vrijheid.’
Van Hensbergen: ‘Iedereen moet zich aan deze regels houden. Dat kun je interpreteren als beperken, maar de regels zijn bedoeld om te verbeteren. Controllers en risicomanagers weten hoe je het manual en het handboek gebruikt om doelen te bereiken. Neem de managementreview waarvoor er periodiek overleg is tussen diverse niveaus in de organisatie. Deze is niet bedoeld om af te rekenen maar om ruimte te scheppen om verder te komen.’
Kan risk management meedenken met de business?
Hoffman: ‘Ja, een andere houding van ons wordt niet meer geaccepteerd en voegt bovendien minder waarde toe. In plaats van “dit is een te groot risico, we doen de deal niet” verwacht men van ons dat we iets verzinnen waardoor het wel door kan gaan. Sommige thresholds zijn extreem hard. Als je die thresholds overschrijdt, moet er worden geëscaleerd naar een hoger niveau. Daar wordt besloten of het risico acceptabel is. Deze escalatie kun je niet vervangen door meer beslisregels of delegatie. Als op papier vastligt wat je in alle gevallen moet beslissen, proberen medewerkers alleen maar net binnen de regels te blijven. ‘
Van Hensbergen: ‘Aan de andere kant: delegeer je alle beslissingsbevoegdheid, dan mis je een systeem om besluiten achteraf te toetsen. Ons systeem van managementreview helpt ons elkaar te versterken. Deze levert een open dialoog op over wat je hebt gedaan.’
Hoffman: ‘Als ik de rekening zo opmaak, ben ik blij over wat ik zie. We hebben bij Capgemini eigenlijk een heel klein Bijbeltje waar onze tien geboden in staan. Er is ruimte voor eigen initiatief tot je een bepaalde grens overgaat. Maar er is geen strak hek.’
