In zijn opdrachten ziet KPMG dat organisaties steeds volwassener worden op het gebied van Enterprise Performance Management (EPM), mede als gevolg van grote investeringen in dit vakgebied. Het adviesbureau maakt daarbij de kanttekening dat veel organisaties moeite hebben met het zetten van de volgende stap in dit proces: het vertalen van businessinzichten naar uitvoering van acties om de bedrijfsprestaties te verbeteren.
Deze constatering is voor KPMG aanleiding geweest om onderzoek te doen naar de volwassenheid van organisaties op het gebied van EPM en de mate waarin organisaties in staat zijn om vanuit hun managementrapportage acties te definiëren en uit te voeren. De conclusies zijn vervolgens tijdens een rondetafeldiscussie besproken met CFO’s en controllers. Hieruit blijkt met name dat investeringen in EPM-technologie organisaties slechts beperkt vooruithelpen in het verbeteren van de actiegerichtheid van de organisatie.
Conclusies
- Veel organisaties investeren relatief veel tijd en geld in EPM-technologie ten opzichte van investeringen in bijvoorbeeld medewerkers of processen. Deze investeringen in technologie dragen echter beperkt bij aan de mate waarin organisaties vanuit managementrapportages acties definiëren en uitvoeren.
- Business strategy alignment wordt gezien als de belangrijkste succesfactor voor het definiëren en uitvoeren van acties vanuit managementrapportages. Business strategy alignment houdt in dat managementinformatie, doelstellingen en acties continu op de bedrijfsstrategie worden aangesloten.
- Volwassen organisaties centraliseren activiteiten welke uniform kunnen worden uitgevoerd, zoals het opleveren van standaardrapportages. Activiteiten waarvoor specifieke businesskennis vereist is worden nadrukkelijk dicht bij de business, decentraal, georganiseerd.
Adviezen
De conclusies uit dit onderzoek leiden tot een aantal uitdagingen voor organisaties om de volgende stap in het EPM-proces te kunnen zetten. Om deze uitdagingen aan te gaan, willen wij graag de volgende adviezen meegeven:
Houd bij het opstellen van de verbeteragenda rekening met zowel de harde als de zachte aspecten van Enterprise Performance Management
Uit onze survey blijkt dat investeringen in EPM-technologie de meest voorkomende verbeterinitiatieven zijn op het gebied van EPM. Technologie als onderdeel van EPM blijft echter achter als we kijken naar de volwassenheid van organisaties op dit gebied. Bovendien wordt technologie niet als de meest kritieke succesfactor gezien voor het verhogen van de actiegerichtheid vanuit managementrapportages, maar worden juist de zachtere factoren zoals flexibiliteit van de organisatie en competenties van het personeel genoemd. Ons advies is dan ook om investeringen niet overmatig op technologie te richten, maar juist ook rekening te houden met de zachte (mens)aspecten van EPM. Door kerncompetenties zoals daadkracht, luistervaardigheid en pragmatisme bij bestaande medewerkers te ontwikkelen en voor nieuwe medewerkers in het selectieproces mee te nemen, verschuift de focus van analyse naar acties.
Vertaal de bedrijfsstrategie naar kritieke succesfactoren (of: value drivers), koppel prestatie-indicatoren hieraan op verschillende niveaus in de organisatie en beoordeel continu of er voldoende acties en initiatieven zijn om de strategische doelstellingen te bereiken
Bepaal de kritieke succesfactoren achter de strategie en kies welke kpi’s nodig zijn voor het meten van de performance op deze succesfactoren. Een goede koppeling van kpi’s aan kritieke succesfactoren leidt in het algemeen tot een verbetering van het strategiebegrip, focus en verbetering van actiegerichtheid bij managers.
Het bepalen van de juiste thermometers alleen (kpi’s) is echter niet voldoende voor het daadwerkelijk bereiken van strategische doelen. Naast het monitoren van kpi’s moeten organisaties continu beoordelen of de juiste initiatieven worden gestart in lijn met de kritieke succesfactoren. Zodra een organisatiestrategie is vertaald naar kritieke succesfactoren dienen deze afgezet te worden tegen de lopende projecten en initiatieven. Deze strategische confrontatie maakt inzichtelijk waar al voldoende initiatieven zijn gestart en waar nog niet.
In de reguliere managementrapportages is het cruciaal dat kpi’s worden vertaald naar de onderliggende business drivers die inzicht geven in de belangrijkste stuurvariabelen. Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van ‘value driver trees’. Het inzicht in de business drivers maakt het mogelijk om daadwerkelijk ‘aan die knoppen te draaien’ die het resultaat beïnvloeden. Zowel in het forecastingproces als bij het benoemen van acties geeft dit de mogelijkheid om onderbouwd de juiste besluiten te nemen, die optimaal bijdragen aan de strategische doelstellingen.
Bepaal bewust welke onderdelen centraal georganiseerd worden. Organiseer standaardfuncties centraal, zorg dat business control decentraal wordt georganiseerd
Organisaties dienen gestandaardiseerde functies zoals het bouwen en maken van rapportages, het ontwikkelen van processen en het ontwikkelen en beheren van het datamodel centraal te organiseren. De business control-functie daarentegen dient zo dicht mogelijk bij de business georganiseerd te worden, om zo een optimale verbinding tussen finance en business te creëren.
Verdieping
Technologie is de nummer 1-investering, maar niet de belangrijkste succesfactor
Uit onze survey is gebleken dat 55 procent van alle verbeterinitiatieven in de afgelopen drie jaar gericht is op EPM-technologie. Daarnaast blijkt dat 58 procent van de toekomstige verbeterinitiatieven gericht is op technologie. In geen van de andere randvoorwaardelijke aspecten van EPM wordt zo veel geïnvesteerd als in technologie. Desondanks blijft technologie 20 procent achter op de totale volwassenheid van organisaties op het gebied van EPM.
Aanvullend daarop laten de resultaten van de survey zien dat maar liefst 78 procent van de organisaties ‘zachte’ factoren als de belangrijkste succesfactoren van het definiëren en uitvoeren van acties uit managementrapportages ziet. Als factoren worden genoemd de competenties van medewerkers, de flexibiliteit van de organisatie en afstemming tussen strategie en operatie. Tijdens de rondetafeldiscussie kwam naar voren dat een goede dialoog tussen finance en de business managers essentieel is voor actiegerichtheid, maar dat business controllers nog te veel als financial controllers acteren en daardoor deze dialoog niet altijd goed op gang komt.
Organisaties die hoog scoren op de belangrijkste succesfactoren zijn actiegerichter dan organisaties die lager scoren
Organisaties die goed presteren op het gebied van afstemming tussen strategie en operatie, competenties van het personeel en flexibiliteit van de organisatie zijn 17% actiegerichter dan organisaties die minder goed presteren op deze onderdelen. Dit laat zien dat organisaties die zich richten op deze onderdelen sneller de stap maken naar het volgende niveau van EPM, dan organisaties die zich richten op andere zaken zoals rapportagetooling of formats. Het goed inbedden van deze succesfactoren in de organisatie is dus van cruciaal belang in de ontwikkeling van actiegerichtheid vanuit managementrapportages. Tijdens de rondetafeldiscussie kwam naar voren dat te allen tijde key drivers van de business meetbaar moeten zijn en dat het enkel sturen op financiële indicatoren beperkte waarde heeft. Deze indicatoren zijn immers de resultanten van de business drivers (lagging en dus niet leading).
Centralisatie van EPM-functies leidt tot een hogere volwassenheid, business control wordt daarentegen juist idealiter decentraal georganiseerd
Organisaties die hun rapportagefunctie centraal organiseren en een centraal datamodel en gestandaardiseerde processen hebben zijn 40% actiegerichter dan organisaties die deze functies decentraal organiseren. Centralisatie van deze functie en processen blijkt dus een belangrijke factor voor een hogere volwassenheid en actiegerichtheid.
Daarentegen geeft 75% van de respondenten aan geen of slechts beperkt een gecentraliseerde community te hebben voor business controllers en geeft 51% aan geen of slechts beperkt gebruik te maken van een centrale pool van werknemers voor het uitvoeren van acties volgend uit managementrapportages. Centralisatie van business control komt slechts beperkt voor en levert bovendien weinig voordelen op voor de actiegerichtheid van organisaties. Tijdens de discussie werd gesteld dat de business controller dicht bij de business moet zitten, maar dat een hiërarchische lijn naar de CFO gewenst is.
Succesfactoren actiegerichtheid:
Auteurs: Teo Griffioen, Wicher Verkroost en Remco Sliedrecht.
