Uit recent onderzoek van KPMG blijkt dat wereldwijd 60 procent van de cfo’s tevreden is over de prestaties van de eigen financiële functie. Dit percentage is aanzienlijk hoger dan de uitkomst van eerdere KPMG-onderzoeken. Deze constatering is aanleiding geweest voor additioneel onderzoek naar de belangrijkste succesfactoren waarop cfo’s hun eigen financiële functie beoordelen.
Door middel van interviews met een vijftiental toonaangevende Nederlandse cfo’s hebben we het volgende in kaart gebracht:
- Welke succesfactoren vinden de cfo’s van vandaag belangrijk?
- In hoeverre verschillen deze van de meer traditionele succesfactoren zoals we die vroeger kenden?
- Worden deze factoren ook daad werkelijk op periodieke basis gemeten en op welke wijze?
Conclusies
De voornaamste uitkomst van het onder zoek is dat er een duidelijke discrepantie bestaat tussen wat cfo’s als belangrijke factoren achten voor de beoordeling van de prestaties van de financiële functie en welke factoren daadwerkelijk worden gemeten en waarop dus ook wordt gestuurd.
Cfo’s geven aan dat de hedendaagse financiële functie aan verandering onderhevig is en dat meer dan eens de focus ligt op de rol van businesspartner en de waarde die Finance toevoegt aan het resultaat. Waar ‘Finance’ voorheen vooral de rol bekleedde van administrateur, worden de daaraan gerelateerde transactionele activiteiten nu steeds vaker uitbesteed of geauto matiseerd. Hiermee verschuift de focus naar het toevoegen van direct tastbare en strategische waarde aan de business. Hoewel deze ontwikkeling nu in een stroomversnelling lijkt te zitten, blijft sturing achter op deze ontwikkeling en vindt de beoordeling van de prestaties op dit gebied met name plaats op basis van onderbuikgevoel. De meeste prestatie-indicatoren van de fi nanciële functie zijn nog altijd gericht op de operationele taken van de afdeling, zoals het aantal dagen van de maandafsluiting of het gemiddeld aantal dagen uitstaande debiteuren. De verlegde focus op nieuwe prestatie gebieden schreeuwt om herziening van de traditionele prestatie-indicatoren met als doel de commerciële functie beter te belichten.
Adviezen
Naar onze mening verdienen aan de businesspartnerrol gerelateerde prestatiegebieden meer aandacht bij de aansturing van de fi nanciële functie. Hierbij adviseren wij een drietal stappen om deze prestatieindicatoren te definiëren:
- Definieer prestatiegebieden met behulp van een ‘Finance Strategy map’
- Concretiseer de bijbehorende prestatie-indicatoren
- Vertaal de prestatie-indicatoren door naar lagere echelons in de financiële functie
Wat vinden cfo’s belangrijk?
De meeste cfo’s geven aan dat de mate van ‘in control’ zijn nog steeds de belang – rijkste basis is voor het beoordelen van de fi nanciële functie. Gemiddeld defi niëren zij het ‘in control zijn’ als soepel lopende processen, tijdige/juiste/ betrouwbare informatievoorziening en het compliant zijn met alle wet- en regelgeving.
‘Een goede cfo is eigenlijk een General Manager met finance skills’
Cfo’s geven daarnaast aan dat er meer ruimte ontstaat om de rol van businesspartner te vervullen en daarmee echt tastbare waarde te creëren voor de organisatie. Uit ons onderzoek komen een aantal prestatiegebieden naar voren die onder deze noemer vallen:
- De mate van invloed binnen de organisatie. Zit Finance aan tafel bij belangrijke zakelijke beslissingen of investeringen? Wordt Finance betrokken bij het opstellen van strategische doelstellingen? Is er voldoende aandacht voor intern en extern stakeholdermanagement?
- De commerciële ‘mindset’ die Finance zou moeten hebben: Welke bijdrage levert Finance aan de customer value-propositie van het bedrijf? Welke Finance-gedreven projecten dragen direct bij aan het verbeteren van de bottom line? Hoe kunnen specifieke financiële diensten/activiteiten zich tot een zelfstandige propositie ontwikkelen?
- De bijdrage aan verbeteringen en vernieuwingen: In hoeverre is Finance in staat eigen processen en dienstverlening continu te verbeteren? Speelt de financiële functie een reactieve of proactieve rol bij veranderingsprojecten in de organisatie? De rol van procesregisseur/- eigenaar voor processen die deels buiten de financiële functie liggen.
In tegenstelling tot de hygiënefactoren zijn deze presentatiegebieden veel meer kwalitatief van aard en vaak lastiger te meten.
Wat wordt er werkelijk gemeten?
Uit ons onderzoek blijkt dat financiële functies met name meten en sturen op prestatie-indicatoren die alleen het gebied van ‘Operationeel Finance’ afdekken, zoals het aantal dagen van de maandafsluiting of het gemiddeld aantal dagen uitstaande debiteuren.
Leidende financiële functies zijn doorgaans te verdelen in drie werkgebieden, met elk zijn eigen karakteristieke activiteiten: ‘Finance in de business’, ‘Functioneel Finance’ en ‘Operationeel Finance’, zoals afgebeeld in figuur 1.
‘Finance in de business’ is het gedeelte van de financiële kolom dat zich met name richt op het business partnering en het toevoegen van strategische waarde aan de business. Deze activiteiten worden in directe nabijheid van de business partner uitgevoerd. ‘Functioneel Finance’ betreft met name de activiteiten die een hoge expertise vereisen, zoals treasury, compliance en pensioenen. Deze activiteiten lenen zich om te organiseren in centres of excellence. ‘Operationeel Finance’ is vooral gericht op de procesmatige of transactionele activiteiten binnen Finance.
Deze activiteiten lenen zich uitstekend om gecentraliseerd in een finance shared service-omgeving te organiseren. Deze driedeling in ogenschouw nemend, kunnen we concluderen dat veel van de huidige KPI’s met name betrekking hebben op het blauwe gedeelte (operationeel) en in mindere mate ook het bruine gedeelte (functioneel). Het groene gedeelte komt er doorgaans erg slecht van af en dat terwijl dit juist als belangrijkste focusgebied wordt benoemd. Als mogelijke oorzaak wordt vaak genoemd dat het relatief complex is om een goede prestatie-indicator te definiëren die gerelateerd kan worden aan deze businesspartner-rol.
Hoe dan wel te meten?
Het feit dat het steeds belangrijker wordt gevonden dat de financiële functie tastbare waarde toevoegt aan de organisatie, maar daar nog niet op stuurt of de juiste KPI’s daarvoor heeft bepaald, levert een mooie uitdaging op: Hoe dan wel te meten?
‘Bepaalde succesfactoren moet je eerder zelf uitdragen dan meten, dat is goed leiderschap’
In een drietal stappen kan deze stuurinformatie worden gecreëerd en kunnen de daarbij behorende prestatie-indicatoren worden gedefinieerd:
1. Definieer prestatiegebieden met behulp van een ‘Finance Strategy map’
Bij het opstellen van prestatie-indicatoren van de financiële functie kan gebruik worden gemaakt van de ‘Finance strategy map’ zoals afgebeeld in figuur 2. Deze ‘Finance strategy map’ helpt bij het op één lijn brengen van de doelstellingen van de financiële functie met de strategische doelstellingen van de organisatie. Hierbij is het van belang om uiteindelijk per prestatiegebied een zo concreet (SMART) mogelijke prestatie-indicator te definiëren. Het betrekken van businessmanagers bij dit proces heeft een duidelijke meerwaarde.
De ‘Finance strategy map’ is opgebouwd uit een viertal lagen:
I. Stakeholder Objectives – Het definiëren van de doelstellingen van de belang rijkste stakeholders/ investors van de organisatie. Dit zijn zowel financiële doelstellingen als niet-financiële doelstellingen zoals de reputatie van de organisatie.
II. Finance Customer Objectives – Het definiëren van de doelstellingen van de interne klanten van de financiële functie. Deze doelstellingen moeten rechtstreeks bijdragen aan de doel stellingen op stakeholderniveau. Deze doelstellingen zijn zeer divers aan gezien deze doelstellingen voor de verschillende functies van de organisatie worden gedefinieerd.
III. Finance Objectives – Het definiëren van de doelstellingen voor de financiële functie. Deze doel stellingen dienen rechtstreeks bij te dragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de interne klanten, maar kunnen eveneens rechtstreeks gekoppeld zijn aan de doelstellingen van de stakeholders.
IV. Enablers – Het definiëren van de kritieke randvoorwaarden van de financiële functie die noodzakelijk zijn om de gestelde doelstellingen te kunnen bereiken. Denk hierbij aan de mensen, de processen, de samen werking met ICT of verander programma’s.
2. Concretiseer de bijbehorende prestatie-indicatoren
De volgende stap is om concrete en liefst goed meetbare prestatie-indicatoren te formuleren, die een goed beeld geven in welke mate de gestelde doelstellingen zijn behaald. Een goed hulpmiddel bij de formulering van indicatoren is het SMART-model zoals afgebeeld in de figuur hieronder. Goede prestatie-indicatoren voldoen aan alle genoemde elementen.
Uit ons onderzoek blijkt dat een aantal organisaties hierbij al goede stappen heeft gezet in het ‘Finance in de business’- domein. Een voorbeeld is de doelstelling voor de financiële functie om bij te dragen aan de verbetering van de bottomline van de desbetreffende organisatie. Voor deze doelstelling worden door de respondenten de volgende indicatoren gebruikt:
1. Aantal gerealiseerde verbeterinitiatieven;
2. Euro-impact van de gerealiseerde verbeterinitiatieven.
Andere voorbeelden uit onze adviespraktijk zijn:
- Gerealiseerde extra ruimte in liquide middelen.
- Tevredenheid businessmanagers wat betreft de dienstverlening door de financiële functie.
- Waarderingscijfer van investeerders wat betreft de aangeleverde financiële en businessinformatie
3. Vertaal de prestatie-indicatoren door naar lagere echelons in de financiële functie
Zodra de prestatiegebieden en bijbehoren de prestatie-indicatoren voor de financiële functie zijn gedefinieerd is het van belang om deze door te vertalen naar de verschillende afdelingen binnen de financiële functie. Hiermee wordt geborgd dat niet alleen de cfo maar ook individuele afdelingen de verantwoordelijkheid krijgen om hun steentje bij te dragen aan de gedefinieerde doelstellingen.
Het is essentieel dat er een duidelijke relatie wordt gelegd tussen de prestatiegebieden en de invloed van de betreffende (sub)afdeling. Indien aan een afdeling geen of een beperkte bevoegdheid is toegewezen, zal deze afdeling geen verantwoordelijkheid voor de prestaties willen dragen.
Joris Juttmann is director bij KPMG en Vincent Cuelenaere is senior consultant bij KMPG.
Dit artikel verscheen eerder in Executive Finance nummer 5
