Teka, met 4.600 medewerkers en een omzet van 700 miljoen euro, produceert keukenapparatuur, industriële containers en professionele keukens in 25 fabrieken verspreid over de wereld. Vice-chairman en Group cfo Johan van der Werf is de drijvende kracht achter een transformatie waarin het ‘Teka Performance Management Project’ een belangrijke rol vervult.
Wat was de aanleiding voor het Performance Management Project?
Een bestuurswissel in 2012 heeft geleid tot een nieuwe koers wat betreft de aansturing van Teka. Waar de organisatie voorheen zeer decentraal was ingericht, wordt de aansturing meer gecentraliseerd. Deze ontwikkeling vertaalt zich direct naar de governancestructuur: Waar worden beslissingen genomen en hoe worden deze doorvertaald naar de organisatie? Hiermee is ook de behoefte ontstaan om KPI’s te ontwikkelen over de businessunits heen. Onder het motto ‘What gets measured gets done’ geven deze KPI’s de handvatten om daadwerkelijk te kunnen sturen op de realisatie van de strategische doelstellingen van de businessunits. De groeiende informatiebehoefte maakte een automatiseringsslag als onderdeel van het Teka Performance Management Project noodzakelijk.
Wat zijn de doelstellingen van het project en wat is er al bereikt?
Om meer grip te krijgen op de aansturing van de organisatie, streven we naar transparantie, snelheid van rapporteren en ‘one version of the truth’. Vanwege het ontbreken van een centraal informatiesysteem hebben we vanuit deze uitgangspunten een performancemanagementsysteem geselecteerd. Bij de implementatie hebben we ons eerst gericht op de basis, bestaande uit financiële consolidatie en (management)rapportages. Nu deze basis is gelegd, richten we ons op het uitwisselen van informatie binnen de organisatie, en het gebruik van deze informatie als referentiekader om beter en gedetailleerder vooruit te kijken.
Wat waren de succesfactoren en de valkuilen tijdens het project?
De eerste fase van het project kende een zeer ambitieuze doelstelling en tijdlijn, waarbij de beperkte projectervaring van onze mensen een extra uitdagende factor was. We wisten van tevoren dat het belangrijk was om een goed team te formeren, met een goede verhouding tussen intern en extern. In de praktijk bleek dat we door onze beperkte projectervaring soms de neiging hadden om te veel op KPMG, onze externe adviseur, te leunen.
Verder was focus essentieel, zeker gezien de korte tijdslijnen. Om dit in te vullen hebben we een aantal medewerkers deels vrijgemaakt en een ‘war room’ ingericht waarin alleen aan het project gewerkt werd. Dat heeft goed gewerkt, maar het is een uitdaging om mensen vrij te maken. Communicatie is een andere factor van belang. We hebben tijdens het project actief gecommuniceerd naar de organisatie, door middel van nieuwsbrieven en klankbordgroepen. Het kiezen van de juiste manier en frequentie van communiceren blijft ook voor toekomstige projecten een belangrijk aandachtspunt.
Wat zijn de next steps?
We zijn begonnen met de informatievoorziening op groepsniveau, door te werken aan de KPI’s, dashboards en rapportages. Aan de andere kant zijn we bezig met het stroomlijnen en standaardiseren van de vastlegging en aanlevering van informatie. Zo hebben we net een project afgerond om een Standard Chart of Accounts voor de hele groep te definiëren, en vervolgen dit met een Digital Accounting Manual. We zijn daarnaast bezig met een ERP roll-out. Deze projecten dragen allemaal bij aan een grotere transparantie binnen Teka.
Naast deze focus op transparantie willen wij meer vooruitkijken. Denk hierbij aan forecasting op het niveau van klanten, sales-rep’s en kostenstructuren. Ook op organisatorisch vlak bouwen we onze financefunctie verder op, met cfo’s voor de verschillende businessunits. Daarmee versterken we onze business control.
Welk belang hecht je aan actiegerichtheid als element van performance management?
Performance management is essentieel voor het besturen van de organisatie en drijft de discussie in de board, executive en management meetings. Een mooi voorbeeld is dat de KPI dashboards die we samen met KPMG hebben ontwikkeld ons nieuwe inzichten hebben gegeven in de ontwikkeling van ons werkkapitaal. Daarmee werden we ons bewust van de impact die deze ontwikkeling zou hebben op onze schuldenpositie en daarmee samenhangende bankconvenanten. Als direct gevolg hiervan hebben we een werkkapitaalproject geïnitieerd om verbeteringen door te voeren. De performance management tool is daarmee directe input voor de discussies binnen het senior management.
Zijn grote investeringen in technologie gerechtvaardigd?
Het is natuurlijk lastig om de return on investment van performance management hard te maken, maar we zijn overtuigd van het belang van technologie. Zonder dergelijke investeringen kost het te veel tijd en is de informatie niet gedetailleerd en betrouwbaar genoeg om de juiste beslissingen tijdig te nemen. Natuurlijk kan een tool niet zonder mensen, maar besluitvorming wordt lastig zonder informatie.
Welke processen zou je moeten centraliseren en welke juist niet?
Wij streven naar sterke autonomie binnen de businessunits, waarbij corporate ondersteuning geeft op het gebied van HR, Legal, Finance, Tax, Treasury en IT/ERP. Het gaat hierbij om expertise waarvan het logisch is dat die op groepsniveau wordt georganiseerd. Zo is het bijvoorbeeld niet logisch om de kennis over ERP-implementaties in de verschillende businessunits afzonderlijk te organiseren. Verder faciliteert de board een discussie met de businessunits over de strategie en afgeleide doelstellingen. De businessunits zelf blijven echter primair verantwoordelijk voor de uitvoering van de strategie. Dat betekent dat de businessunits voldoende ondersteuning moeten krijgen van business controllers. Deze business controllers rapporteren dan ook rechtstreeks aan de cfo van de businessunit. Corporate monitort in hoeverre de strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Onze huidige KPI scorecards bieden hiervoor voldoende inzicht en detailniveau.
Wat zou je willen meegeven aan je collega-cfo’s?
Performance management staat niet op zichzelf, maar is een stukje in een heel grote puzzel. We zijn begonnen met KPI’s, en hebben vervolgens een tool geïmplementeerd. Daarnaast zijn initiatieven op het gebied van governance, ERP en HR noodzakelijk. Het is dan ook belangrijk om performance management in samenhang te benaderen. Kortom: bezint eer ge begint!
Auteurs: Teo Griffioen, Wicher Verkroost en Remco Sliedrecht.
