Ceo’s hebben weinig positiefs te zeggen over de prestatie van hun cfo’s. De bestuursvoorzitters vinden dat het de cfo aan toekomstvisie ontbreekt, hij te weinig bijdraagt aan de strategie van de onderneming en te weinig oog heeft voor vernieuwing. Dit blijk uit onderzoek van KPMG onder ruim vijhonderd cfo’s van bedrijven die meer dan 500 miljoen dollar omzetten. KPMG introduceert in het onderzoek de nieuwe alleskunner: de ‘Renaissance cfo’.
Peter Laan, partner bij KPMG Financieel Management: ‘met alle beschikbare IT en big data doet de cfo in de ogen van de ceo te weinig. Ruim 80 procent van de ceo’s vindt dat het gebruik van financiële data en de analyse van deze gegevens de belangrijkste strategische bijdrage van de cfo zou moeten zijn. Daarin schiet hij volgens veel ceo’s echter tekort.’
Renaissance cfo
In het onderzoek presenteert KPMG de ‘Renaissance cfo’: een financiële topman of -vrouw die wijsheden uit het verleden gebruikt, de technologie van nu goed weet te benutten en de innovatie van de toekomst al voor zich ziet. De Renaissance cfo gebruikt al deze kennis om boven de financiële functie uit te stijgen. Het zijn niet zomaar eisen die aan de cfo van vandaag worden gesteld en uit het onderzoek blijkt dan ook dat nog niet veel cfo’s hieraan kunnen voldoen.
Inbreng cfo op gebied nieuwe regelgeving moet groter
60 procent van de ondervraagde ceo’s verwacht dat de rol van de cfo de komende drie jaar het meest ingrijpend zal veranderen. De inbreng van de cfo op het gebied van nieuwe regelgeving moet volgens hen groter moet worden. Laan: ‘Ruim 60 procent van de ceo’s vindt dat het de verantwoordelijkheid van de cfo is om concurrentievoordeel te halen uit de nieuwe regelgeving die op de onderneming afkomt. En ook bij het realiseren van meer groei en een betere prestatie is een veel grotere rol voor de cfo weggelegd. Bijna 40 procent van de ceo’s geeft aan dat de grootste bijdrage van de cfo ligt op terrein van het identificeren van mogelijke fusies en overnames en samenwerking met andere bedrijven. Voor de cfo is dit hét moment om de ceo bij te staan bij kwesties die hem ’s nachts wakker houden. De cfo zal dan ook de uitdaging moeten aangaan en tegemoet moeten komen aan de verwachtingen van de cfo. Eén op de drie ceo’s geeft aan dat hij te weinig ondersteuning krijgt bij het aangaan van de uitdagingen waar hij voor staat als bestuurder. Dat betekent dat de cfo de grote hoeveelheid cijfertjes zal moeten vertalen in bruikbare informatie, dat hij sterk leiderschap ten toon zal moeten spreiden, nauw zal moeten samenwerken met de mensen op de werkvloer en vanuit internationaal perspectief moeten denken en handelen.’
Talentmanagement bij cfo vaak niet in goede handen
Vooral het onvermogen om invulling te geven aan talentmanagement staat volgens veel ceo’s de verdere ontwikkeling van de financiële functie in de weg. Bijna alle onderzochte bestuursvoorzitters geven aan dat zorg voor voldoende kennis en ervaring binnen de financiële functie de belangrijkste voorwaarde voor het verbeteren van de prestatie is. Niet meer dan één op de drie ceo’s geeft echter aan dat talentmanagement bij de huidige cfo in goede handen is. Laan: ‘Een belangrijk obstakel hierbij wordt volgens de ceo gevormd door een gebrek aan effectieve sociale vaardigheden bij de cfo. De inspanningen die worden verricht om de rol van de financiële functie te veranderen van een afdeling die cijfertjes ophoest in een bedrijfsonderdeel dat een bijdraagt levert aan de strategie van de onderneming heeft ingrijpende gevolgen voor de mensen en het management binnen de financiële functie. Dat betekent dat de wijze waarop financieel talent binnen de onderneming wordt ontwikkeld flink op de schop moet. Een gedegen financiële achtergrond in niet langer afdoende. Om een echte strategische bijdrage te kunnen leveren, zal dit soort financieel specialisten alle onderdelen van de onderneming moeten leren kennen, vertrouwd moeten raken met dat wat er – ook buiten de eigen landsgrenzen – op de werkvloer gebeurt.’
