Braziliaans ondernemer Ricardo Semler, bestsellerauteur bekend van Tegenlicht, predikte onlangs in Noordwijk zijn radicale vorm van industriële democratie tijdens de International Consultancy Conference. ‘Laat je medewerkers los.’
De managementstijl van Semler in het kort: geef uw medewerkers zoveel mogelijk vertrouwen
en laat ze daadwerkelijk los. Niet een beetje los, maar compleet los. Zodat ze meer verantwoordelijkheid pakken. Daarmee komt ook control in een ander daglicht te staan. ‘Want die is er niet of nauwelijks’, stelt Semler. ‘Dat loslaten is theoretisch wel een aantrekkelijk idee voor een raad van bestuur, maar uiteindelijk deinzen ze er toch voor terug. Je hebt er namelijk een leap of faith voor nodig, waarbij er ook nog geen garanties zijn. Dat terwijl management gewend is te beheersen en te controleren.’
I have to be precisely wrong
Semler maakt zijn punt duidelijk met een anekdote. ‘Ik bezocht onlangs de afdeling van Shell die moet uitrekenen wat de olieprijs in de toekomst gaat doen. Daar werden grote hoeveelheden data voor gebruikt. Van geopolitieke omstandigheden, voorraden tot aan grondstoffenprijzen en de wisselkoersen… Op basis van die data zat de analist er vaak naast. Terwijl hij ook met potlood in een boek op basis van zijn intuïtie een cijfer bijhield dat er wel vaak heel dichtbij zat. Waarom pakte hij die voorspelling niet? Zijn antwoord was: I can be wrong, but I have to be precisely wrong.’
Bevrijd medewerkers
Vertrouwen op de deskundigheid en de intuïtie van de analist, is er niet bij. Semler: ‘Terwijl we het businessplan vervolgens baseren op deze foute aannames. Waanzin. Bevrijd medewerkers. Val ze niet lastig met hoe laat ze naar
hun werk zijn gekomen. Klaar met elkaar de klus. Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels.’ Die stelregel zette bij Semco een hoop op zijn kop.
Semler leidt zijn bedrijf als een democratische onderneming. Werknemers kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. Geen IT- of personeelsafdeling en al zeker geen afdelingen voor compliance of control. ‘Weg met het vijfjarenplan, het organigram en het mission statement. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak. Komt er niemand op een vergadering? Dan is deze duidelijk niet belangrijk genoeg.’ Zo had Semler zelf eens een idee voor een snel werkende vaatwasser. ‘Er kwam niemand op de meeting. En dus was het idee gewoon niet goed genoeg.’ Raden van bestuur zijn volgens Semler bang voor het verlies van macht en controle. ‘Kijk maar naar alle formuliertjes op evenzovele afdelingen. Die geven een gevoel van schijnzekerheid.’
Conditionering van de geest
Het is conditionering van een geest die oorspronkelijk niet zo was. ‘Bedrijven beginnen vanuit plezier, ergens in iemands garage. Zodra deze bedrijven groter worden, wordt het plezier weggeorganiseerd. Doodzonde. Het ligt niet in de menselijke natuur om je af te vragen bij wie je toestemming moet vragen. Dat leren we op school. Daar ligt de basis van onderwerping aan regels die nergens op slaan en die de traditionele inrichting van een bedrijf vormen. Dat wordt er zo ingestampt dat we op een gegeven moment ons niet meer afvragen waar die regels voor dienen.’ Hij pleit dan ook voor meer invloed van kinderen op de bedrijfsstrategie. ‘Zij zijn nog niet zo geconditioneerd als wij dat zijn. En ze komen dan ook met ideeën waar je, vanuit je bestaande set waarden en normen, zelf nooit op komt.’
Democratisering van de onderneming
De democratisering van uw onderneming is niet van de ene op de andere dag geregeld, weet ook Semler. ‘Dit kost jaren en jaren. Het is een continu proces. Ook wij zijn nog continu aan het aanpassen. Maar de basis is goed. Ik wilde een organisatie waar ik zelf graag werk.’ Die instelling gaat soms ver. ‘Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt, hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij willen niet eens dat je dan komt werken, omdat je simpelweg niets toevoegt. Wij willen medewerkers die er klaar voor zijn en er zin in hebben. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.’
Semler is stellig. Ook in zijn mening over leiderschap. ‘Leiderschap is overschat. Sterke leiders laten zwakke organisaties achter. Medewerkers hebben zelf niet hoeven na te denken. En dat is beangstigend. Na Jack Welch moest General Electric bijvoorbeeld flink reorganiseren. En dat is slecht nieuws. Het gaat mij om systemen en manieren om een bedrijf sterk te maken. Dat is belangrijker dan het sec kweken van leiders.’
