Ondernemingen denken steeds meer ‘geïntegreerd’. Dan mag de verslaggeving niet achterblijven. Wie is daarbij als eerste aan zet, de cfo of de accountant?
Het is een buzzwoord: integrated reporting. Volgens de NBA nodig om helder te krijgen ‘hoe strategie, governance, prestaties en vooruitzichten (maatschappelijke) waarde opleveren voor de korte, middellange en lange termijn.’ Dat klinkt als ‘vooruitkijken’. Is dat wel iets waar accountants goed in zijn – of moeten zijn? De reporters zijn er toch om achteruit te kijken. Staat het beeld van de accountant als strenge getallenleverancier van vaststaande waarden op de helling? Niet als het aan Jan Bouwens ligt. De hoogleraar accounting aan de Universiteit van Amsterdam houdt het bij cijfers. ‘En met een cijfer is het altijd achteruit kijken, omdat het uitsluitend is gebaseerd op wat we nu weten.’ Hij vindt ‘integrated reporting’ zelfs een ‘onzinnig begrip’.
Desintegrated reporting
Bouwens is een van de oprichters van het gloednieuwe AccountancyLab, een hip koosnaampje voor een serieus, onafhankelijk onderzoeksinstituut. Doel: de duurzame verbetering van de kwaliteit van de accountantscontrole. ‘Maar dit heeft niets te maken met integrated reporting’, zegt Bouwens. ‘Die term is buitengewoon ongelukkig gekozen. Net zo ongelukkig als bijvoorbeeld de term balanced scorecard. Omdat je daarmee veronderstelt dat je alle aspecten van het bedrijf in een reeks measures kunt vangen. Waar je in feite om vraagt, is desintegrated reporting: een overzicht van elementen op basis waarvan men zich een beeld vormt over het vooruitzicht van deze onderneming. Er is maar één maatstaf en dat is de winst van het bedrijf, dat is de meest geïntegreerde maatstaf die er is. En die bestaat al.’ Daarmee zijn we terug bij af. En dat is precies waar Bouwens heen wil. ‘Voor het opstellen van de jaarrekening bestaat regelgeving. Dáárvan is de kwaliteit van de verslaglegging afhankelijk. Natuurlijk, de ene accountant is de andere niet. Maar moet de kwaliteit van de rapportage omhoog, dan moet in elk geval de wet- en regelgeving – die het verwachtingskader schept voor wat er in het jaarverslag terechtkomt – in orde zijn. De regelgeving loopt achter: stellen we 1970 op 100 procent, dan vinden we in 2015 dat nog maar in 40 procent van de gevallen de juiste kosten bij de juiste opbrengsten staan. Waarom? De mate waarin we in onze jaarrekening precies het beeld schetsen van hoe het bedrijf het heeft gedaan, neemt af. Niet doordat de accountant zijn werk niet goed doet. Maar doordat de regelgeving niet in overeenstemming is met hoe de bedrijven business doen. Zo staan we bijvoorbeeld toe een claim in een voetnoot te vermelden (winstverhogend) en moeten we software die we ontwikkelen direct als kosten nemen (winstverlagend). Worden dan de prestaties werkelijkheid, dan zien we op onverklaarbare wijze de winst dalen – de claim komt tot leven – of stijgen, omdat de software winstgevend blijkt. Daar moeten we vanaf.’
Hoe die verbeterde regelgeving eruit moet zien, daar doet het AccountancyLab onderzoek naar. Bekostigd door de acht grote accountancykantoren in Nederland en uitgevoerd door Nederlandse universiteiten, in samenwerking met grote internationale scholen als de Harvard Business School. Bouwens heeft er goede contacten als voormalig visiting professor. ‘Niet dat Nederland achterloopt met regelgeving op dit gebied’, stelt hij. ‘Internationaal doen we het nog goed. In de VS heeft men echter een grotere onderzoekstraditie in accountancy en auditing. Dat is een kwestie van geld. Het is gewoon zielig te zien hoe weinig er hier wordt geïnvesteerd in accountancy.
Niet tegen te houden
Wellicht zit de pijn bij de wetenschap vooral in de naam van het beestje. De grote kantoren achter het lab zien zo’n geïntegreerd jaarverslag in elk geval wel zitten. In mei 2013 maakte de NBA in een visieverslag melding van ‘een eerste vingeroefening’ in het opstellen van ‘gecombineerde rapportages: informatievoorziening over verschillende onderwerpen in één rapport’. Een tussenfase op weg naar ‘integrated reporting als het rapportagemiddel van de toekomst’. Er is bij alle stakeholders behoefte aan meer inzicht in niet-finan ciële gegevens, zegt de NBA. Sinds de kredietcrisis weten we dat alleen kijken naar financiën, strategie en governance geen volledig beeld geeft van de risico’s die voor de continuïteit van een onderneming op de loer liggen. Milieu, cultuuraspecten, beloningsbeleid, arbeidsomstandigheden en klanttevredenheid tellen ook mee, is een veel gedeeld standpunt. Om die aspecten tot ‘harde’, onderling vergelijkbare gegevens te verwerken zijn onderzoek, ervaring en voortschrijdend inzicht nodig. Is de accountant wel iemand die moet rapporteren over de impact van zoiets als ‘culturele factoren’? Of ‘milieu’? Bouwens: ‘Ik denk het wel. We hebben nu al klanttevredenheid, dat is soms een verifieerbaar cijfer. Als een bedrijf op de trommel slaat, omdat ze dat hebben weten te vergroten van een 7 naar een 8, dan kan de accountant meekijken naar de vraag of er dan ook daadwerkelijk meer business uit voortkomt.’
Stakeholdersdialoog
Robert van der Laan, partner bij PwC en specialist op het gebied van integrated reporting: ‘Afgezien van de jaarrekening wordt het geïntegreerde rapport anders, omdat het wordt gemaakt vanuit de visie van de stakeholders.’ Hij is nog lang niet tevreden. ‘Al zien we wel dat bedrijven steeds meer waarde hechten aan de stakeholdersdialoog en nadenken over de impact die die heeft op de bedrijfsvoering.’ ‘Niet-financiële waarden’ noemt Van der Laan liever ‘pre-financiële waarden’. Om die waarden nader te evalueren zitten in zijn team antropologen en filosofen naast de accountants. Conclusies worden vastgelegd en aan belanghebbenden verstuurd. De stakeholdersdialoog kan ook de vorm krijgen van een people survey, een discussie met de eigen mensen, een klanttevredenheidsonderzoek. Zinnig. Van der Laan: ‘Maar laat bedrijven die zaken ook rapporteren en expliciet maken hoe ze de uitkomsten vertalen naar bedrijfsvoering.’
Eén excelsheet
Tot zijn spijt ziet Van der Laan in het jaarverslag zelden de ‘connectiviteit’, waarbij pre-financiële en financiële elementen in samenhang worden gepresenteerd. Hij wil kunnen zien hoe de uitkomsten van de stakeholdersdialoog zijn vertaald naar de strategie, naar risicoassessment en naar KPI’s. Naar stuurinformatie dus, naar waarde drivers. En vooral: hoe de onderneming de voortgang monitort die op basis van deze inzichten is geboekt. ‘Welke waarde is daarmee gecreëerd? Daarmee maak je deze elementen in zekere zin meetbaar. Zolang ik dit logische verhaal niet in een verslag terugvind, ben ik niet tevreden. Het is voor bedrijven kennelijk nog moeilijk te vertellen. Je moet het kunnen vangen in één excelsheet.’ Dat verhaal goed vertellen is primair de verantwoordelijkheid van de onderneming zelf, daarin vinden alle partijen elkaar. Beleggersclub VEB bewaart om die reden nog even afstand tot het ‘rapporteren van de toekomst’. Bij beleggers is de breed gedeelde onvrede nog steeds te horen: jaarverslagen bevatten te veel vaagheden en geijkte formules en te weinig exacte informatie. Of dat beter wordt met integrated reporting? Adjunctdirecteur Errol Keyner: ‘Bredere info over de gebieden waar je als belegger naar kijkt, is natuurlijk zinvol. Maar waar we echt behoefte aan hebben, is dat de risicofactoren in een onderneming goed worden benoemd.’
Onevenwichtig
Daarbij vindt hij de accountant én de wetenschapper aan zijn zijde. Bouwens: ‘Eigenlijk wil je met je rapportages aanwijzingen geven of door maatregelen die het bedrijf heeft genomen dat de winst omhoog of omlaag gaat. Zoals: we hebben de klanttevredenheid verhoogd, die heeft een positieve bijdrage geleverd aan de waarde. Als anderzijds – en daar gaat het dan mis – de kosten daarvoor exorbitant hoog zijn, gaat de economische winst dus helemaal niet omhoog. Daar zit precies hetzelfde probleem als bij die geïntegreerde rapportering: het is onevenwichtig. Je moet heel erg oppassen daar conclusies aan te verbinden.’ Keyner is stelliger: ‘Of de risicofactoren worden totaal niet belicht óf er worden vijftien risicofactoren tegelijk benoemd en moet de belegger zelf uitzoeken welke relevant zijn. Duidelijkheid over de strategie, hoe je die financiert, het dividendbeleid, waarom je wel of niet dividend uitkeert – dát zijn de vragen die voor beleggers bovenaan de agenda staan. We zien de laatste jaren veel verbetering, maar constateren toch dat ondernemingen daar te weinig aandacht aan geven. Ik ben helemaal niet tegen het geven van meer informatie over aanverwante thema’s. Maar eerst de basis goed doen.’
Kans op fraude?
In die basis kan het dramatisch fout gaan. Bouwens: ‘De afgelopen jaren heeft een aantal kantoren op een aantal dossiers serieuze problemen gehad in de kwaliteit van de audit, de kwaliteit waarmee de controle werd uitgevoerd. We willen weten wat dat heeft veroorzaakt. Wat zijn die kwaliteitsproblemen dan? Hoe hebben die kunnen ontstaan? Er wordt snel gezegd ‘dat is cultuur’. Maar wat ligt daar dan onder? Nu is de mate waarin we de kwaliteit van de audit kunnen meten nog erg beperkt. We moeten betere maatstaven ontwikkelen, waarmee je dan de bepalende factoren van de kwaliteit kunt opsporen. Een voorbeeld: schakel je te laat een specialist in om de waarde van een portfolio te beoordelen, dan is er grote kans dat er iets misgaat. En een nog grotere kans dat fraude wordt ontdekt.
De rol van de cfo is daarbij essentieel, zegt Keyner. ‘Hij is degene die zorgt dat de controle binnen de organisatie solide is.’ Van der Laan: ‘Juist de financië- le vrouw of man kan de kwaliteit van de pre-financiële data borgen.’ Er is volgens deze accountant ‘geen principieel verschil in de methodiek van het verzamelen van financiële en pre-financiële gegevens’. Dat de AFM dit jaar moest constateren dat de kwaliteitsverbetering van de verslaggeving stagneert, komt in de visie van Van der Laan doordat besturen onvoldoende beschikken over die samenhangende managementinformatie. ‘Allemaal aparte reporting lines in een keurig overzicht op de iPad van de CFO. Zonder samenhangend inzicht in de correlaties. Zonder geïntegreerd dashboard, waarop hij ziet aan welke knop hij moet draaien om te sturen op bijvoorbeeld kwaliteit. De CFO moet snel aan de slag met zijn managementinformatie.’
