De vraag is niet óf, maar wanneer organisaties te maken krijgen met een crisis. Het is daarom cruciaal dat bestuur en toezichthouders voorbereid zijn. Want het is een uitstekende mogelijkheid onderscheidend te zijn én kansen te benutten.
Met de aanhoudende media-aandacht zitten we in een vacuüm van crises. Incidenten volgen elkaar snel op. Zelfs onze nummer één volkssport is geraakt. Het groeiende aantal crises heeft veel te maken met de manier waarop de wereld vandaag de dag is ingericht. De wereld is hyperconnected. Daarnaast volgen veranderingen elkaar sneller op en nemen de regulering en de mondialisering toe. Ketens zijn niet meer in één eigendom en complexer. Een incident ergens in de keten, kan de bedrijfsvoering bij een ander stilleggen. Kortom: het risico op incidenten neemt toe. Niet elk incident groeit uit tot een crisis. Een crisis kan ook wel worden gezien als een slecht gemanaged incident.
Tegelijk neemt het geduld af met organisaties die slecht op een crisis reageren. De gevolgen van onvoorziene gebeurtenissen kunnen snel escaleren. Reputatie risico is het belangrijkste strategische bedrijfsrisico: een ontwikkeling die alles te maken heeft met de opkomst van mobiele apparaten en social media. Gebeurtenissen gaan razendsnel ‘viral’. De ‘dislike’ van de social media wint aan kracht. Daarom blijft een crisis vaak niet beperkt tot de bestuurskamer. Ethische keuzes moeten niet onder druk worden gemaakt. Wie dat gegeven onderschat, loopt de kans verkeerd te reageren.
Interne oorzaken
Een crisis is een rampzalige, onverwachte gebeurtenis die een bedreiging is voor de essentiële bezittingen, de reputatie of de financiële status van een organisatie of gemeenschap. Crises kunnen het gevolg zijn van cyberaanvallen, financiële misdragingen, technologische verstoringen en productiefouten, politieke, commerciële, juridische of militaire confrontaties en natuurrampen. De meeste crises hebben interne oorzaken. Volgens het Institute for Crisis Management zijn bestuurders en managers verantwoordelijk voor bijna de helft van alle crises, terwijl medewerkers nog een derde van alle crises veroorzaken.
Wildwaterrivier
Een crisis is geen alledaags incident dat is op te lossen met bestaande processen, middelen en mensen. Een crisis vraagt om een onorthodoxe aanpak. Het bestuur heeft een gebrek aan informatie en duidelijkheid, ziet de marktwaarde zienderogen teruglopen, maar heeft geen tijd rustig te handelen, is onzeker over de toekomst, kampt met onduidelijkheid in de commandostructuur en beseft dat er gebrek is aan expertise in de eigen gelederen. Hoe sneller een bestuur reageert, hoe effectiever die reactie is. Belangrijkste leermoment tijdens een crisis is niet te blijven hangen in het verleden. Dat is niet meer te veranderen. Het conditioneren van de status quo is niet houdbaar. Accepteer de nieuwe realiteit snel.
Goed handelen tijdens een crisis vereist voorbereiding. En dat is waar crisismanagement begint: vóór de crisis. De meeste bedrijven hebben crisisplannen. Maar juist die gebeurtenissen die hen echt ‘out of business’ kunnen plaatsen, ontbreken daar vaak in. Of worden niet aangedurfd om te oefenen. Leren zwemmen doe je niet in een wildwaterrivier.
Bestuurders moeten zich niet alleen op operationeel, maar ook op strategisch niveau bezighouden met de fall-out van een crisis. Elke organisatie moet van tevoren nadenken over de eigen kwetsbaarheden, over scenario’s die zich kunnen voordoen, over de mogelijke antwoorden daarop en de procedures die het meest effectief zijn.
Oefenen van noodsituaties
Traumateams en de brandweer trainen voortdurend, zodat ze direct weten wat ze te doen staat als de nood aan de man is. Datzelfde principe is waardevol voor ondernemingen. Op het moment dat een crisis uitbreekt wil je als bestuurder snel weten hoe te reageren, wie je om je heen verzamelt en hoe je in hechte samenwerking snel resultaten boekt.
Scenario’s en simulaties helpen te ontdekken tegen welke problemen een organisatie in crisis aanloopt. Het oefenen van noodsituaties voorkomt paniek en creëert zelfvertrouwen. Een geoefend bestuur is in staat te improviseren en toch overtuigend de leiding te nemen. De betrokkenen weten dat ze een crisis te lijf kunnen en dat de communicatieve, juridische, strategische, financiële en operationele support op elkaar zijn afgestemd.
Robuuster en wendbaarder
Het is geen toeval dat het Chinese woord voor crisis een combinatie is van de woorden ‘gevaar’ en ‘kans’. Een crisis gooit bestaande verhoudingen omver. Dat brengt vaak nieuwe kansen aan het licht, waardoor een onderneming sterker uit de crisis tevoorschijn kan komen. En dat is het positieve aan een crisis: ze creëert een sense of urgency waarin een organisatie veel gedaan kan krijgen.
Een bestuur dat een sense of urgency creëert vóór er sprake is van een crisis, maakt de weg vrij voor een robuuster en wendbaarder bedrijf. Dat is precies wat een goede voorbereiding op een crisis bewerkstelligt: een alerte organisatie die in staat is conventies eigenhandig te doorbreken, ook onder normale omstandigheden.
Hopelijk komt de volgende crisis nooit. Maar zelfs dan is crisismanagement essentieel voor een onderneming die met succes nieuwe kansen wil benutten. Gebruik een dreigende crisis om er beter van te worden. Die kans mag niet onbenut blijven.
Gerrie Lenting is partner crisismanagement van Deloitte. Theodorus Niemeijer vervult binnen hetzelfde bedrijf de functie van director organizational resilience.
