Blind staren op de netto contante waarde van investeringsprojecten helpt allerminst in het innoveren van businessmodellen. ‘Technologie als enabler van innovaties laat zich niet vatten’, zegt hoogleraar strategisch management Henk Volberda.
Dat bewustzijn is er bij cfo’s nog maar mondjesmaat, constateert hij er achteraan. Hij is voorstander van het principe van Sillicon Valley: fail fast, fail often. ‘Zeker bij de technologie gedreven innovatie die je nu bij veel bedrijven ziet, zal dat het credo moeten zijn. Je hebt simpelweg geen tijd om grote, allesomvattende projecten op te zetten. De kans dat deze niet succesvol zijn, is levensgroot. Daarom pleit ik voor meerdere en verschillende low cost experimenten, zoals die van cfo Jan-Kees de Jager met KPN Ventures. Daar hangt het idee aan van venture capital. Je moet meerdere zaden zaaien om te kunnen oogsten. Venture capitalists schatten in dat twee van de tien investeringen echt succesvol zijn. Maar je hebt er wel tien nodig om twee tot wasdom te kunnen laten komen.’ Dat besef is er te weinig bij de CFO. ‘Die draait in veel gevallen een innovatief project al snel de nek om omdat deze te weinig bijdraagt aan het resultaat. En daarmee kun je dus ook een project killen dat de volgende levenslijn van je onderneming had kunnen zijn.’
Duidelijke rol
Niet innoveren is een risico op zich. En dat risico zouden cfo’s in hun risk assessment mee moeten nemen. ‘Ik vind dat de CFO een duidelijke rol heeft in innovatie, zeker in het huidige tijdsgewricht. Hij moet als eerste constateren of – en zo ja welke – activiteiten van de onderneming eindig zijn.’ De cfo moet zich vervolgens achter de oren krabben, vertelt Volberda. ‘Zijn we nog wel innoverend genoeg? Worden we niet de volgende Nokia, Blackberry of Kodak? Hij zal dus ook innovatie op de agenda moeten krijgen.’ Dat ligt niet helemaal in de aard van de gemiddelde cfo, vindt de hoogleraar. ‘De klassieke conservatieve cfo is risicoavers. De postmoderne cfo ziet, door te kijken naar zowel harde als softe signalen, wel dat de leverage beter kan en dat er wat moet gebeuren.’ Wie nooit flopt, heeft te weinig risico genomen. Volberda: ‘Innovatie brengt nu eenmaal veel onzekerheden met zich mee. Van tevoren weet je namelijk niet welke beren op de weg je tegenkomt. Je weet niet wat je nog niet weet.’
Hoe radicaler de innovatie van aard, hoe meer onzekerheid en hoe sterker het geloof in de innovatie moet zijn. ‘Daarbij zijn budgetoverschrijdingen te verwachten.’ Aansluitend zal decfo zijn rug moeten rechten tegenover aandeelhouders. Innovatie vereist immers geduldig kapitaal. Gebeurt dat niet, dan eindigt een bedrijf met quasi verbeteringen. Die voegen te weinig toe aan producten en diensten.’ Innovatieprojecten hebben dan ook vaak een lange horizon, van vijf tot acht jaar. ‘Maar dat is geen wet van Meden en Perzen. Je moet er rekening mee houden dat innovatieprojecten kunnen uitlopen.’ Ook cfo’s die blindelings het budget voor R&D verhogen zijn bij Volberda aan het verkeerde adres. ‘Want innovatie gaat niet alleen over onderzoek en ontwikkeling. R&D focust zich namelijk vaak alleen op technologische innovatie. Maar innoveren gaat over meer dan dat alleen. Waarom is Uber zo succesvol in de taximarkt en waarom heeft TomTom er de stekker uitgehaald? De taxi=app van TomTom mislukt niet omdat ze de technologie niet in huis hebben, maar omdat ze niet snel genoeg het juiste businessmodel vinden. Grofweg levert elke euro extra investering in R&D al snel een toename van omzet uit nieuwe producten en diensten van 1,20 euro. Wie technologische en sociale innovatie combineert, is in staat zijn initiële investering te verviervoudigen. Dat gaat over de organisatiecultuur, leiderschap, ondernemerschap van medewerkers enzovoorts.’
Maar 25 procent techniek
Bij innovatie hangt 75 procent van de sociale aspecten af en maar 25 procent van de techniek. ‘Toch krijgt die techniek in organisaties de meeste aandacht. Maar dat is fase 1, alleen R&D. Deze moet gevolgd worden door innovatie 2.0: investeren in menselijk kapitaal. Bij Innovatie 3.0 gaan we naar vernieuwend leiderschap, cocreatie en nieuwe organisatievormen In die fase zullen we veel meer dan nu kennis moeten delen en cocreëren. Om innovatie te versnellen, moeten organisaties zich veel platter organiseren. Er is meer horizontaal management nodig, want innovatie ontstaat op grensvlakken van meerdere afdelingen. Organisaties moeten vandaag de dag zorgen dat kennis sneller bij elkaar komt en sneller omgezet kan worden in producten en diensten. Kenniswerkers zijn vaak lastige mensen met een eigen mening. Die komen beter tot hun recht in nieuwe, platte, horizontale organisatievormen.’
Van die ideale wereld is het Nederlandse bedrijfsleven nog ver verwijderd, constateert Volberda tot slot. ‘Maar weinig bedrijven halen een investering van 10 procent in R&D. Gemiddeld ligt het getal op 2,4 procent. Dat is weinig. Daarnaast wordt innovatie niet of nauwelijks opgenomen in de key performance indicatoren van ondernemingen. Terwijl het heel gezond zou zijn om te zeggen dat 25 procent van de omzet uit nieuwe producten en diensten moet komen. Of dat 15 procent van het R&D-budget niet aan klanten mag “hangen”. Of dat medewerkers drie uren in de week niet bezig mogen zijn met bestaande projecten, maar moeten nadenken over hoe ze zaken anders en beter kunnen doen. Dat is de benadering van Google. Dat concern geeft ruimte en tijd om te lummelen. Want tijdens die ontspanning ontstaan de beste ideeën.’ Die insteek is ver verwijderd van de berekening van de netto contante waarde van investeringstrajecten waar de cfo van nature van lijkt te houden. ‘Maar het is wel waar je met innovatie naartoe moet. Daarbij hebben we het leiderschap van de cfo volop nodig.’
Over Henk Volberda
Henk Wijtze Volberda (Sneek, 1964) is hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Volberda studeerde van 1983 tot 1987 bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en promoveerde op het onderwerp Organizational flexibility: change and preservation: a flexibility audit & redesign method. In zijn tijd als promovendus was hij ook enige tijd verbonden aan de Wharton Business School. Tussen 1987 en 1991 was Volberda werkzaam bij Twynstra Gudde en bij GITP. Na zijn promotie in 1991 werd hij docent en later hoofddocent aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Na zes jaar volgde hier in 1997 een aanstelling als hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid. Tevens was hij visiting professor aan de City University London en aan de businessschool van de Duke University.
