Akzo Nobel won de Kristalprijs voor de meest transparante maatschappelijke jaarverslaggeving. Wat leert de multinational in verven, lakken en andere chemicals ons? Director of Sustainability André Veneman: “Omschrijf je transitiepad.”
De jury van de Kristalprijs was er buitengewoon duidelijk over. “De lezer krijgt in één oogopslag een overzicht van zowel positieve als negatieve effecten van de bedrijfsvoering.” En met name die openheid van zaken wordt door de jury, vertegenwoordigd door Monika Milz, voorzitter van de Green Deal Board, geprezen. “Het verslag van Akzo Nobel onderscheidt zich op zowel inhoud als vorm. Uit de verslaggeving blijkt duidelijk dat duurzaamheid geïntegreerd is in de gehele bedrijfsstrategie. Waardecreatie en resultaten worden op het niveau van businessunit gepresenteerd.” Ronduit onderscheidend noemt Milz de betrachte openheid. “De onderneming maakt meteen duidelijk dat op twee van de gestelde doelen verbetering noodzakelijk is. De getoonde openheid levert een positieve bijdrage aan de cultuur van transparantie in Nederland.”
Welk bedrijf willen we zijn?
Veneman is er beduusd van, alhoewel hij meteen meldt dat het winnen van de prijs alleen een uitkomst van een 
proces is. “Bij onze ontwikkeling van integraal denken naar een integrale strategie hoort een hamvraag: welk bedrijf willen we zijn als straks 9 miljard mensen op deze aardbol een fatsoenlijke leefstandaard willen hebben binnen de begrenzing van deze planeet. Daarbij willen we niet doemdenken zoals Al Gore, maar het als een uitdaging zien. Planet possible. Die vraag beantwoorden brengt je als vanzelf op een transitiepad. Welke innovatieve oplossingen hebben onze klanten in de bouw, in de transport sector of in consumenten producten nodig? Hoeveel carbon willen we reduceren? Hoeveel energie moet hernieuwbaar zijn? Waar halen we onze grondstoffen dan vandaan? Hoe organiseren we onze mobiliteit? Hoe snel kunnen we gaan gezien obstakels zoals technologie, ecologie en politieke besluitvorming?”
Doelstellingen aan energieverbruik
Ieder bedrijf kan volgens Veneman zijn strategie funderen op planet possible. “Wij hebben dat op een aantal terreinen gedaan. We willen slimme producten maken waarmee we eindgebruikers helpen slimmer energie te besparen. Denk aan lichtreflecterende verven of lichtgewicht materialen. In 2020 moet 20 procent van onze omzet
komen uit innovatieve oplossingen die onze concurrenten nog niet hebben ontwikkeld. We spenderen elk jaar 340 miljoen euro aan R&D voor duurzaamheidsinnovaties. Het tweede doel is zelf slimmer omgaan met energie en grondstoffen. Alle energie en grondstoffen in onze waardeketen, ook bij onze leveranciers, meten we in CO2. En we kennen een zogeheten Resource Efficiency Index. Daar hebben we doelstellingen aan gehangen waar we businessunits en hun managers op afrekenen.”
Wie dat soort indicatoren in zijn business strategie wil invoeren, moet er ook over rapporteren. Veneman: “Ze maken immers integraal deel uit van hoe goed we het doen als business.” Dat leidt als vanzelf naar integrated reporting, maar integraal rapporteren is volgens Veneman niet een doel op zich. “Sustainability is geen modewoord en al helemaal geen filantropie. Bij ons heeft elke businessunit een dashboard met management kpi’s over zaken als de toepassing van biobased grondstoffen, hernieuwbare energie, de yield improvement, hergebruik van reststromen en eco-efficiëntie. Daar laten we ons op afrekenen. Bijvoorbeeld: draagt een capital expenditure bij aan de grondstoffenefficiëntie van een fabriek? Hoe moeten we toeleveranciers aansturen om onze doelen te halen? Maar ook: wat is dan de code of conduct die geldt bij de aanname van personeel dat wordt afgerekend op die doelen.”
Kpi’s kritisch doornemen
CEO Ton Büchner gaat twee keer per jaar met alle businessunits om tafel om de kpi’s op het dashboard kritisch door te nemen. “Ontwikkelen we wel de ecopremium oplossingen voor onze klanten die we ons ten doel gesteld hebben? Lukt het om de hoeveelheid afval te verminderen en het daaraan verbonden rendement te behalen? Dit zit in een geïntegreerde reviewcyclus waar we ook nog eens forward looking data aan hebben gekoppeld.” De integrale managementcyclus mondt uit in een integraal rapport. En dat integrale rapport leidt dan weer tot de Kristalprijs. “Niets bijzonders meer voor ons, maar blijkbaar wel voor de buitenwereld.”
Integraal rapporteren moet volgens Veneman nu de slag maken naar sociale indicatoren. “Financiële parameters zijn er al ongeveer tachtig jaar. Met milieu-indicatoren werken we nog maar twintig jaar. De uitdaging nu is om tot sociale indicatoren te komen. Hoe krijgen we die van groen naar rijp? Daar is een belangrijke rol weggelegd voor auditors, financieel analisten, controllers en last but not least CFO’s. Financials willen nog wel eens een moeilijke groep zijn om duurzaam ondernemen te omarmen. Zij hebben van oudsher geleerd in de boeken te kijken waarmee zij zich een kleine wereld vormen. Dat terwijl we in onze visie juist bredere analyses nodig hebben. Duurzaamheid moet via de zakelijke kant lopen. En die zakelijke kant heeft de CFO onder zijn hoede.”
Country by country-rapportage
Als laatste het onderwerp van country by country-rapportages. “AkzoNobel wil zijn verantwoordelijkheid nemen. De integriteit en stabiliteit van een land hangen samen met een fatsoenlijke belastingafdracht per land. Ook wij kunnen en moeten nog stappen in rapportages per land maken om die gewogen belastingafdracht per land inzichtelijk k te maken. Duidelijk is in elk geval dat country by country-rapportage niet valt te stoppen. Het staat op de agenda in de boardroom en het is duidelijk een corporate governance-issue geworden. Dat is alleen maar goed.”
Lees ook
Nederland koploper in integrated reporting
