Vele leidinggevenden hebben ongetwijfeld de ambitie om hun team zo optimaal mogelijk te laten presteren. Ieder greintje potentie uit hun teamleden naar boven halen. Maar wat maakt dat de ene leidinggevende meer uit zijn medewerkers haalt dan de andere? Op welke manier tackelen excellente leiders dilemma’s en thema’s waarmee deze leidinggevenden worstelen?
Anja Hilgers en Charlotte Staats verzorgden vele workshops en leiderschapstrajecten voor leidinggevenden, en tussendoor stelden zij hen de vragen ‘Wie was voor jou ooit een inspirerende leidinggevende? Iemand bij wie jij en het team meer presteerde dan dat je zelf voor mogelijk hield?’ De namen die hieruit voort kwamen, werden opgezocht en geïnterviewd. Hilgers en Staats wilden naar boven halen waarom deze leidinggevenden wél excellent zijn. Excellente leiders onderscheiden zich volgens het duo op vijf thema’s van anderen. Zij starten met een stevige basis, benutten verschillen, creëren echte betrokkenheid, stimuleren eigenaarschap en focussen op teamresultaat. De vraag is wat deze leiders anders doen dan anderen.
Jullie hebben een rits aan excellente leidinggevenden geïnterviewd. Hieronder bevinden zich onder andere Stiemer-Hermus, Handlogten en Landkroon. Maar kun je voor ieder persoon een excellente leidinggevende zijn?
Charlotte: ‘Iedere leidinggevende heeft de intentie om vertrouwen te geven, maar wij vroegen aan onze geïnterviewden: hoe doe je dat concreet? Tom de Bruijn, wethouder Den Haag, gaf aan over zijn tijd bij het ministerie van Buitenlandse Zaken dat er memo’s geschreven moesten worden. Hij vertrouwde erop dat de werknemer het goed doet, ‘Ik ga het niet nakijken. Dan wemelt het van de taalfouten, en erger nog, als ik het nog eens ga lezen, dan gaat die collega niet zelf scherp nadenken. Natuurlijk is dat weleens misgegaan, dat er enorme heisa met een ander departement 
ontstond vanwege iets wat in zo’n memo was opgeschreven. Maar dan sta ik er wel. Het is niet dat dan ik naar de medewerker wijs. Dan is het wel echt mijn fout’. Wij reikten het eerste exemplaar van het boek uit aan burgemeester Van Aartsen van Den Haag. Hij was namelijk door twee van onze geïnterviewden als hun excellente leidinggevende genoemd. Bij de lancering interviewden we hem op het podium en spraken ook over vertrouwen geven. Hij noemde het: als leidinggevende moet je je verantwoordelijkheid nemen. Fouten van je team zijn jouw fouten.’
Anja: ‘Je kunt nooit voor elke persoon excellente leidinggevende zijn, maar voor wie kan en wil jij dat wel zijn? Je kunt daarin stappen maken en in je rol groeien. Wij vroegen in de interviews Wat doe je anders dan vroeger? Martijn van der Zee, SuitSupply, heeft geleerd meer op zijn handen te zitten. Jezelf dwingen om mensen ruimte te geven met ideeën aan de slag te gaan, zonder dat je je er zelf mee bemoeit. Iemands eigen idee. Ons advies is dus ook: Neem het niet te snel over.
Als het gaat om het stimuleren van eigenaarschap, wat kan je dan als leidinggevende doen zodat mensen echt dat stokje in handen te pakken. Van der Zee noemde daarbij sturen vanaf de zijkant. Niet vanaf de voorkant, dat je eigenlijk heel directief aanstuurt, telkens vertelt wat ze moeten doen, ook niet vanaf de achterkant, door mensen te promoten die naar de baas luisteren. Echt de zijkant: Mensen in staat stellen om werk kunnen doen zonder dat je het overneemt. Arjan IJpelaar van KLM doet dat door zijn mensen continu een spiegel voor te houden. Hij benoemt steeds precies wat hij ziet. Het helpt mensen bewust te maken van wat er gebeurt.’
C: ‘Wim Kuijken, de Deltacommissaris en daarvoor secretaris-generaal bij verschillende departementen vindt het belangrijk dat zijn medewerkers weerbaar zijn, tegen een stootje kunnen. Je leert namelijk méér als je een beetje weerbaar bent dan als alle hindernissen voor je weggenomen worden. Belangrijk is dat je leert om ergens voor te gaan, dat je niet zomaar meebeweegt met wat de leidinggevende zegt, maar echt je eigen mening ontwikkelt. Ook Marit Maij, Tweede Kamerlid van de PvdA prikkelt en daagt haar team uit. ‘Leg mij uit wat de verschillende opties zijn, als je het mij goed kunt uitleggen wat het is, is het een goede optie.’ Het gaat om aanscherpen van je medewerkers.’
Wat maakt excellente leidinggevenden de krenten in de pap?
A: ‘Excellente leidinggevenden zijn mensen die opvallen, het net even anders doen. Carolien Handlogten van Delta Lloyd, 29 jaar, zij werd nu al door haar medewerkers als excellente leidinggevende aangedragen en dat is heel bijzonder. Dat is ook onze boodschap. Probeer bewust naar deze opvallende leiders te kijken. Wat valt je nou op, wat kan je er zelf van leren? Een andere opvallende leider is Martin Landkroon. Hij is ook echt iemand die zijn team in beweging heeft weten te krijgen. Het is wel mensgericht, maar hij daagt zijn mensen wel uit, en vraagt echt wat van ze. We kwamen erachter dat excellente leidinggevenden heel bewust gebruik maken van talenten in hun team. En absoluut geen softe leiders zijn.’
C: ‘Martin Landkroon is Manager private banking Rabobank. Zijn team werd met opheffen bedreigd maar is nu een winstgevende unit geworden die een inspiratiebron voor andere teams is. Hoe heeft hij dat voor elkaar gekregen? Het was zeker niet gemakkelijk. Door alle onzekerheid was het team heel passief geworden. Martin ging op een andere manier werken: men leerde elkaars sterke punten kennen en medewerkers werden ook ingezet op die sterke punten. Martin bleef de toekomstschets uitdragen maar zocht ook de confrontatie als dat nodig was. Iedere maandag stond daar weer de flipover met de stand van zaken van de acquisities. Het werd heel transparant wat ieder bijdroeg. En ineens draaide het in het team, bij de eerste succesjes. Het team organiseerde een event, waar opeens een nieuwe klant op af kwam. Mensen gingen zich echt committeren aan het doel, ze gingen Martin zelf vertellen wat ze aan het doel bijdroegen. Nu zijn de doelen zelfs verhoogd, zijn teamleden vertellen aan andere afdelingen hoe ze het doen, en het mooie is: het zijn precies dezelfde mensen als bij de start.
De ruimte die hij creëerde kwam niet vanzelf. Als nieuwe manager had hij de opdracht gekregen, ga die krimp maar realiseren. Als hij met een voorstel naar de directie was gegaan van ‘vijf moeten eruit’, had hij dat niet eens hoeven te beargumenteren. Maar ja hij had dus bedacht: we gaan een stip op de horizon zetten en roeien met de riemen die we hebben. Hij merkte dat de directie ontzettend veel details aan hem gingen vragen, maar hij kreeg het toch voor elkaar dat hij die ruimte kreeg: ‘Ga dan maar proberen’. De directie steunde hem uiteindelijk wel en dat team is ook een soort voorbeeld geworden voor andere teams. Je kunt dus groeien, ook als het tegenzit.’
A: ‘Om toe te werken naar excellente prestaties is het van belang dat iedereen zijn eigen toegevoegde waarde inzet voor het team. Een van de inzichten overall is dat deze leidinggevenden niet van iedere medewerker exact dezelfde prestatie verwachten. Wél dat iedereen het beste van zichzelf geeft, binnen de mogelijkheden die er zijn. Dat is wel interessant, want we merken dat het iets is dat leidinggevenden vaak lastig vinden. Als je zes mensen hebt in dezelfde functie, wil je een of twee mensen niet steeds belasten. Maar ja, waar doe je iedereen recht mee: door exact van iedereen hetzelfde te verwachten, of door te kijken welke aanpak werkt bij welke persoon. De toegevoegde waarde van iedereen ligt ook ergens anders. De valkuil is teveel focus op dat iedereen aan dezelfde competenties moet voldoen. Excellente leiders kijken ook naar waar iemand voldoening en energie uit haalt en wat iemands draagkracht is. Daar maakt hij gebruik van. Hoe maak je dus écht gebruik van wat iedere medewerker in huis heeft. In plaats van een lijstje afvinken waar iedereen aan moet voldoen en zoeken naar het schaap met de vijf poten.’
Hebben jullie ook andere bijzondere voorbeelden uit de financiële sector?
C: ‘Carolien Handlogten was ook heel bijzonder. Zo jong en werd dus door haar medewerkers al aangedragen als excellent leidinggevende. Waar ben ik goed in, waar ben jij goed in, waar kunnen we elkaar aanvullen.’
A: ‘Zij heeft een heel transparante houding en is heel concreet. Wat zij zegt dat doet ze ook. Een houding van rechtdoorzee, kwaliteit voorop en doe er niet te ingewikkeld over. Dat kan ook betekenen soms met een kopje koffie erbij bespreken: waar ben jij goed in, waar ben jij goed in en hoe kunnen we dat benutten. Het blijkt dat medewerkers heel goed weten wat ze aan haar hebben. Met steeds de insteek: Wat kan ik doen om mensen zo goed mogelijk hun werk te laten doen.’
C: ‘Daar is ze ook heel expliciet over. Zij vraagt echt aan haar medewerkers hoe ze team het beste kan ondersteunen. Dat is opvallend. Heel veel leidinggevenden die beginnen gewoon uit een eigen overtuiging. Zij gaat een gesprek heel vragend in. Zij vroeg echt aan specialisten: Ik ben jullie leidinggevende, wat hebben jullie van mij nodig zodat jullie je werk goed kunnen doen? Een kader dat ze heel duidelijk hield, lijnen schetste, voor de spirit zorgde. Daarna was het heel duidelijk wat er geleverd moest worden. Zij hield zich van verre van de specialistische inhoud.’
Van Aartsen zei dat je niets aan ja-knikkers hebt.
C: ‘Een mooie tip van burgemeester Jozias van Aartsen: formeer je eigen tegenspraak. Ook als burgemeester heb je niks aan ja-knikkers, als mensen alleen maar meebewegen of mensen hoog in de rangorde terwille willen zijn. Je hebt juist nodig dat mensen hun mening geven, en je daardoor scherp houden.’
A: ‘Dit werd onderstreept door Wim Kuijken. Hij zei tegen zijn medewerkers: ‘Jullie kennen me, als ik niks hoor, gaat het gewoon door. Laat me horen of dit wel klopt. Ik wil weten wat jullie nou echt denken.’ Het gaat er dus om mensen actief uit te nodigen.’
C: ‘Tom de Bruijn vraagt vaak aan zijn mensen: hoe zou jij dit oplossen? Hij zei dit is jouw taak, dit zijn jouw verantwoordelijkheden. Op die manier stimuleert hij creativiteit langs te laten komen, en laat hij mensen met hun beste voorstellen komen. Hij gaf ook voorbeelden dat je moet voorkomen dat je met zijn allen in een soort tunnel terechtkomt, en heel hard een kant op rent. Je moet wel blijven nadenken of het de goede kant is.’
Als je alert bent voor een tunnelvisie, ben je dan bang incompetent te zijn? Weten dat je aangevuld moet worden?
C: ‘De mensen die wij spraken vinden dat een voordeel. Zij zijn niet huiverig om te benoemen waar ze niet goed in zijn, maken daar juist handig gebruik van. Bijvoorbeeld Bauke Zeilstra, directeur van de Belastingdienst Academie. Ik weet waar ik goed in ben, maar ik weet ook waar ik niet goed in ben. Ik zoek naar mensen die aanvullend zijn in wat ik kan.
Het is dus juist belangrijk sterk in je schoenen te staan dat je dat een voordeel vindt.’
A: ‘Dat is een heel belangrijke. Dat je niet overal goed in hoeft te zijn. Dat je durft aan te geven wat je minder goed afgaat. Als je dat doet kun je met elkaar veel beter naar die excellente prestaties toewerken. Elkaar benutten, aanspreken en uitnodigen.’
Zijn er ook leiders die hun troonopvolgers kneden?
A en C: ‘Dit werd door meerdere geïnterviewden aangehaald, maar wel met de insteek: wat is het beste voor de organisatie. Bijvoorbeeld Arjen IJpelaar van KLM zei: ‘Eigenlijk ben ik belangeloos. Ik heb nul eigen agenda en dat weten mensen ook van mij. Het gaat om het hogere doel van de organisatie. Eigenlijk werk ik er naartoe om mezelf overbodig te maken, zodat het team ook door kan zonder mij.’ Als je handelt uit eigenbelang dan hebben mensen dat meteen door. Als je handelt uit belang van de organisatie en steeds uitlegt wat voor de organisatie het beste is, wekt dat veel meer vertrouwen en hebben mensen eerder de neiging om een stap harder te lopen.’
Het pluche wordt niet begeerd door deze mensen?
C: ‘Nee, je merkt bij hen dat ze voor hun werk gaan, anders zouden ze niet op deze positie terecht zijn gekomen. Maar tegelijkertijd merk je dat zij zichzelf en ook hun status kunnen relativeren. We hebben ook gesproken over balans in het werk. Als je wilt, zeker in topfuncties, kun je dag en nacht werken. Wim Kuijken: Al die mannen met al die belangen, ga naar huis. Tom de Bruijn gaf ook aan, hoe hij dat soort functies volhoudt: door midden op de dag een uur niets te doen, de agenda een uur leeg te houden. En door iedere dag iets fysieks te doen. Sporten of koken. ‘Dan ga ik ook echt koken, niet uit een zakje. Om mijn hoofd leeg te maken’.’
A: ‘Een mooi voorbeeld van het relativeren van de eigen positie kwam van Wim Kuijken: ‘Ik zie de organisatie als piramide, ik zie mezelf niet in de top, maar juist een omgekeerde piramide met mezelf onderaan en de organisatie en de medewerkers erboven.’ Hij noemde dat UNDERstanding. Dat je onderaan staat en je mensen in positie brengt en faciliteert het werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Het zegt ook iets over de manier waarop je naar je eigen positie kijkt.’
—————————————————————————————————————————————————————————————
Charlotte Staats is programmaleider bij de Algemene Bestuursdienst. Zij leidt daar het Ambtelijk Professionaliteit Programma voor de topambtenaren van Nederland. Naast haar werk als ambtenaar heeft zij haar eigen trainingsbureau.
Anja Hilgers werkt als adviseur en trainer vanuit haar bureau Hilgers Consultancy. Zij richt zich op talentprogramma’s en leiderschapstrajecten binnen organisaties. Vanuit een strength-based aanpak begeleidt zij medewerkers, leidinggevenden en teams bij het inzetten van talent en het versterken van prestaties.
