Diversiteit is een uitdaging voor het bestuur. Veel bestuursleden vinden dat hun bestuur te weinig doet om voor variatie te zorgen. Daarbij moet u niet alleen denken aan geslacht of etniciteit, maar ook aan ervaring. Volgens management-consultant Laura Berger kan de bestuurder niet langer op zijn lauweren rusten. Ze ergert zich vooral aan vriendjespolitiek. ‘Wees proactief in het zoeken naar mensen binnen en buiten je organisatie die niet op het eerste gezicht passen binnen jouw plaatje van ‘de ideale bestuurder’.’
Voor een gemêleerd gezelschap adviseert Laura Berger van KplusV een kritische houding. Naar anderen, maar ook naar uzelf. ‘Doe aan kritische (zelf)reflectie. In de eerste plaats op de samenstelling van het huidige en gewenste toekomstige bestuur. Bekijk eens hoe het huidige bestuur zo is gevormd. Is dat gegaan via informele netwerken? Kan het zijn dat daarmee goede mensen niet gezien zijn? Vraag u af welke criteria en voorwaarden leidend zijn geweest en in welke mate die bepaalde mensen in of juist uitsluiten. Het is goed om te bedenken waar u met het bedrijf heen wilt en u daarbij af te vragen of de huidige samenstelling daar geschikt voor is. Welke criteria zijn daarbij belangrijk?’
Zie ook: Uitdagingen voor de bestuurder: diversiteit en digitalisering
Berger acht het ook nodig om kritisch te reflecteren op de organisatie onder de toplaag en stelt voor om bijvoorbeeld de human resources-processen eens door te lichten. Vragen die daarbij gesteld kunnen worden zijn:
- Wat zijn de criteria voor promoties en zijn die normen inclusief?
- Zijn leidinggevenden zich bewust van hun rol in het stimuleren van medewerkers met niet één bepaald profiel (‘de ideale werknemer’) maar waarderen zij al hun medewerkers op hun daadwerkelijke merites?
- Wie vloeien er in, door en uit de organisatie, en waarom zij?
- Heerst er een open werkcultuur waarin plaats is voor diversiteit van aanpak en werkbeleving of is er een druk op conformeren aan een bepaalde norm?
Zorg voor een mentor- en sponsorsysteem binnen de organisatie
Junior en medior medewerkers leren van een senior over het reilen en zeilen binnen een organisatie en hoe door te groeien. De meer ervaren medewerkers kunnen volgens Berger ook nog wel wat opsteken van de jongeren. ‘Senioren leren van junioren wat er speelt in hun loopbanen, welke obstakels ze daarbij tegenkomen en hoe junioren hun werk beleven. Mits ze daarvoor open staan. Daarbij kunnen senioren de junioren helpen met netwerkvorming en bij het identificeren van loopbaankansen, als er bijvoorbeeld posities vrij komen. Belangrijk daarbij is dat mentoren diversiteitsensitief zijn: verschillende medewerkers hebben verschillende expertises, (levens)ervaringen, kijk op zaken als loopbaan en werkinhoud. Een goede mentor ziet die unieke samenstelling van eigenschappen en helpt de medewerker om zich op basis daarvan verder te ontwikkelen. Hij of zij zorgt ook voor zichtbaarheid van die medewerker op de juist plekken. Intervisie en training van mentoren kan daarbij helpen.’
Zoek buiten de gebaande paden
Berger plaatst haar vraagtekens bij de gedachte dat bijvoorbeeld vrouwen van niet-Nederlandse afkomst een gebrek aan ambitie hebben om in de top te komen. ‘De vraag is in hoeverre dit idee niet wordt ingegeven door het zoeken in eenzijdige netwerken. ‘Wat je niet ziet, kun je niet worden’ wordt vaak gesteld wanneer gesproken wordt over het belang van rolmodellen. Maar andersom geldt dat ook: ‘Wat je niet ziet, kun je niet in je aanstellen in je bestuur’. Een divers bestuur kan alleen bestaan bij de gratie van een divers netwerk. Wees dus proactief in het zoeken naar mensen binnen en buiten je organisatie die niet op het eerste gezicht passen binnen jouw plaatje van ‘de ideale bestuurder’.’
Creëer een inclusieve cultuur
Stimulans en erkenning zijn sleutelbegrippen om diversiteit binnen een bestuur te creëren. ‘Het komt erop neer dat om een divers bestuur te krijgen, een organisatie een inclusieve cultuur moet creëren en medewerkers van allerlei allooi gestimuleerd worden om door te groeien én daarin gezien worden. Diversiteitsbeleid is daar centraal in, maar moet niet op zichzelf staan (of alleen binnen human resources): het moet zoveel mogelijk gedragen worden door medewerkers op allerlei posities, die ook betrokken worden bij de planning en invoering ervan.’
Doelgroepenbeleid is niet de bedoeling
Een hokjesgeest werkt ook niet bepaald stimulerend. ‘Let erop dat diversiteitsbeleid niet vervalt in doelgroepenbeleid. Een voorbeeld: assertiviteitstraining speciaal voor vrouwen geeft het signaal dat er iets mankeert aan vrouwen en dat zij moeten veranderen om aan een bepaalde norm van de ideale werknemer te voldoen. Dit werkt juist een exclusieve cultuur in de hand door het signaal aan vrouwen, en mannen, te geven dat vrouwen in tegenstelling tot mannen niet ‘vanzelfsprekend’ horen binnen de bovenste echelons van een organisatie,’ aldus Laura Berger.
