De status van de CFO neemt toe: van superboekhouder tot potentieel leider. Maar past die rol überhaupt wel bij de capaciteiten van de financial? Een ontwikkeling aan de hand van vier citaten over leiderschap.
CEO’s stellen hoge eisen aan hun CFO’s, zo toonde KPMG vorig jaar nog aan. Enerzijds denken ze dat de rol van hun financiële compagnon de komende jaren toeneemt, zeker in vergelijking met de andere directiefuncties. Anderzijds vragen ze zich af of de CFO die toenemende verantwoordelijkheid wel aankan. De veelgehoorde klachten? Niet creatief genoeg, te weinig soft skills én een gebrek aan leiderschapskwaliteiten.
Het is het beeld dat blijkbaar nog steeds aan de CFO kleeft. ‘Van oudsher zijn CFO’s heel erg goed in cijfers’, verklaart hoogleraar Jaap Boonstra (zie kader). ‘Analytisch uitermate sterk. Maar voor de meeste veranderingsprocessen draait het juist ook om buiten de kaders denken. Het gaat om het geven van betekenis, met veel aandacht voor onderstromen van gevoelens en emoties. Van oudsher zijn dat niet de topkwaliteiten van de CFO.’
Toegenomen rol
Tegelijkertijd is duidelijk dat de CFO zijn rol van superboekhouder ontgroeit. CFO’s gelden steeds vaker als gedegen gegadigden om de CEO op te volgen. Ze vormen nu misschien nog uitzonderingen, maar Jan Hommen (Philips) en Tjero Zomer (Transavia) hebben aangetoond dat die overstap succesvol kan zijn. En had 21 procent van de CEO’s van de Forbes 500 nog een achtergrond in finance, in 2015 was dat 23 procent. Het zegt wat over de leiderschapskwaliteiten die de CFO ontwikkelt, deels misschien wel ingegeven door zijn toegenomen rol binnen de directie.
Robert Henk Prins, CFO van HilverZorg: ‘Ik heb een verleden in het bedrijfsleven, waarin er heel erg sprake was van een top-down benadering. “Zo doen we het. Dit zijn de regels. En zorg dat iedereen in de organisatie daar aan voldoet.” Anders diende je op het matje te komen. Dat gold ook voor de CFO. Ik denk dat dat idee nu achterhaald is. Dat geldt zeker voor de zorg, maar ook voor het bedrijfsleven. Natuurlijk vormt de financiële rapportage nog een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden, maar dat is zeker niet het enige waarop de CFO stuurt of een rol van betekenis speelt.’
Groeit een CFO uiteindelijk nooit uit tot CEO, dan wil dat natuurlijk niet per se zeggen dat hij géén goede leider is. Leiderschap uit zich op verschillende manieren. Boonstra gelooft daarom veel meer in een bundeling van krachten, waarin de CFO de CEO af en toe best voor de voeten mag lopen. Graag zelfs. ‘Als directeur van Sioo zat ik bijvoorbeeld erg op innovatie. Daar heb je geld voor nodig. En ik was bereid dat allemaal uit te geven. Ik was maar wat blij met mijn financiële tegenspeler, die de opdracht had mij tegen te houden, zodra ik te ver ging. Oók dat is een vorm van leiderschap: het tegenspreken van iemand die qua hiërarchie misschien wel boven je staat.’
Stap achteruit
Prins schetst een vergelijkbaar beeld. Finance laten beklijven in de organisatie. Dat ziet hij als een vorm van leiderschap. ‘In de Raad van Bestuur pak ik mijn financiële verantwoordelijkheid. Pakken de bestuurders die verantwoordelijkheid over? Dan kan ik op dat vlak voorzichtig een stap achteruit zetten. Is dat niet het geval, dan moet ik een hardere positie innemen. Dan ben ik meer gatekeeper.’ Dat is niet altijd eenvoudig, benadrukt Boonstra. ‘Als het er écht op aankomt, is het maar de vraag of alle CFO’s die rol oppakken. Het kan namelijk betekenen dat de rest van het bestuur je als hinderlijk ervaart. Kun je dat uithouden? Dat betekent dat je stevig in je schoenen moet staan. Anderzijds kun je het ook omdraaien. Krijgt de CFO altijd de ruimte om die rol te vervullen? Nee. Daarom draait alles om het samenspel.’
In dat samenspel ligt de absolute leiding op papier misschien bij de CEO. Maar het zijn de verschillende eigenschappen van de verschillende bestuurders die elkaar in de praktijk moeten aanvullen tot één geheel. ‘Het denken en werken in afgebakende hokjes vervaagt’, vertelt Prins. ‘Daar komt steeds meer beweging en overlap in. Ik zit niet alleen in het bestuur om te wijzen op de Excel-staafjes. Natuurlijk denk ik ook mee over strategische aspecten van onze onderneming. Er is steeds meer sprake van één organisch geheel. Juist omdat je dan onderwerpen vanuit meerdere invalshoeken kunt benaderen.’
De samenwerking tussen CEO, CFO, CIO of COO is cruciaal voor de balans, stelt ook Boonstra. ‘Laten we een CEO alleen zijn gang gaan, dan is de kans groot dat er geld wordt geïnvesteerd, dat misschien wel helemaal niet voor handen is. Laat je de CFO zijn gang gaan, dan is er misschien veel minder sprake van vernieuwing. Ze hebben elkaar nodig. Strategische keuzes zijn aan de hele board.’
Voortrekkersrol pakken
In die zoektocht naar de ideale balans kan de CFO prima fungeren als initiator, naast zijn meer traditionele rol als gatekeeper. Prins: ‘Vanuit mijn financiële invalshoek stuit ik vanzelfsprekend eerder op bepaalde ontwikkelingen, bijvoorbeeld met betrekking tot de veranderingen in de financiering van zorg. Dan móét je die voortrekkersrol ook pakken. Hoe verandert dit onze organisatie? En op welke manieren kunnen we daar vervolgens mee omgaan? Het is de taak van de CFO om dat als eerste bespreekbaar te maken.’
Boonstra: ‘Ik zie wat dat betreft een kennistoename van CFO’s als het gaat om veranderingsprocessen en een toename van inzicht over de specifieke bijdrage vanuit zijn financiële invalshoek. Stuk voor stuk positieve ontwikkelingen. Zoals ik ook van mening ben dat de CFO steeds beter balanceert tussen stabiliteit en vernieuwing. Daardoor kan hij binnen zijn eigen vakgebied dus absoluut fungeren als initiator en leider.’
De CFO mag van oudsher dan te boek staan als vooral analytisch sterk, zijn functie maakt dat hij in ieder geval leiding moet geven aan de volledige financetak van een organisatie. Dat vraagt op zijn minst om enkele leidinggevende vaardigheden. En dan is het maar wat fijn dat de CEO op zijn financiële man kan vertrouwen. ‘Neem het invoeren van het nieuwe werken. Een ogenschijnlijk simpele veranderopgave. Maar voor de CFO brengt dat juist ingewikkelde veranderingen met zich mee. Hoe beveilig ik de financiële systemen? Hoe zorg ik dat mensen ook thuis bij de juiste data kunnen? Wat betekent dit voor het riskmanagement? Mijn hemel, daar zit ontzettend veel achter! Moet je dan kunnen bouwen op de leiderschapscapaciteiten van de CFO? Graag!’
Het toont nogmaals aan dat de CFO de superboekhouder voorbij is. Zonder enkele soft skills is optimaal functioneren vrijwel onmogelijk. En voor die ontwikkeling is hij of zij in de eerste plaats zelf verantwoordelijk. Prins: ‘Ooit ben ik begonnen in dit werkveld, omdat mijn analytisch vermogen werd aangesproken. Naarmate ik meer managementposities bekleedde, werd het ook steeds leuker om leiding te geven. Dat betekent wel dat je écht aan die managementskills moet werken, simpelweg door jezelf te blijven scholen.’ Want alleen dan kan de CFO de leidende rol pakken die de CEO én zijn afdeling van hem verlangen. ‘Want uiteindelijk ben ik in mijn afdeling op zoek naar goedwerkende, betrokken en krachtige teams die vooral zo veel mogelijk zelf kunnen doen’, besluit Prins. ‘Dat zijn misschien wel de belangrijkste soft skills: zorgen dat anderen in staat zijn om te shinen.’
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra was tot voor kort hoogleraar Organisatieverandering aan de Univeristeit van Amsterdam. Tegenwoordig is hij professor Organization Dynamics’ bij Esade Business School in Barcelona en aan de Vienna University of Economics and Business. Tevens is hij onder meer commissaris bij enkele Nederlandse bedrijven.
Over Robert Henk Prins
Robert Henk Prins is CFO van Hilverzorg, een organisatie die zich richt op de zorg voor ouderen. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht van RIBW Fonteynenburg. Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Groningen en bekleedde vervolgens verschillende financiële functies bij onder meer Total, PinkRoccade, KPN en Careyn.
Permanente educatie
Wilt u meer weten over management? Volg een online cursus via www.executivefinance.nl/pe of zie www.executivefinance.nl/management
