Van uitgeverij wordt het beursgenoteerde Wolters Kluwer steeds meer een technologiebedrijf. Met een andere inschatting van kansen en risico’s tot gevolg. ‘De eerste businesscase is per definitie fout.’ Managing Director Frans Klaassen en CFO Christof Abrahamse van Wolters Kluwer Nederland zijn in transitie.
‘De eerste businesscase is fout, maar dat is niet erg. Je moet nu eenmaal ergens beginnen’, beschouwt Klaassen. Het concern is allang niet meer de klassieke uitgeverij, vooral gehecht aan papier. ‘Alhoewel we nog steeds prachtige papieren uitgaven maken’, nuanceert Klaassen. ‘En daar ook geld aan verdienen. Ik geloof niet dat papier helemaal verdwijnt.’ Digitaal krijgt evenwel de overhand. In die transitie kan Wolters Kluwer mooie cijfers overleggen. Het bedrijf groeide wereldwijd in de eerste drie maanden autonoom met 3 procent. Deze groei werd, net zoals de afgelopen jaren, veroorzaakt door meer omzet uit digitale producten en diensten. Het bedrijf behaalt nog maar 17 procent van de omzet uit papieren uitgaven. ‘En in Nederland liggen die cijfers ongeveer hetzelfde’, vertelt Abrahamse. In 2015 kwam de nettowinst wereldwijd op 583 miljoen euro uit. De omzet ging naar maar liefst 4,2 miljard. Dat is een sterke verbetering ten opzichte van de resultaten in 2014. Toen bedroeg de winst 470 miljoen euro op een omzet van 3,66 miljard. ‘We zijn goed op weg’, concludeert Klaassen dan ook.
Zie ook: CFO Wolters Kluwer ziet kansen ondanks digitale ontwrichting
De eerste businesscase is altijd fout. Wat bedoelt u daarmee?
Klaassen: ‘Bij online investeringen gaat de kost altijd voor de baat uit. Investeringen in IT vergen nu eenmaal een langere adem om tot wasdom te komen, in vergelijking met papier. Terwijl je in print een project kunt verzinnen, meteen kunt uitvoeren en er welhaast direct cashflow uitkomt. Maar je wilt, gezien het feit dat professionals zoals belastingadviseurs, accountants en juristen steeds minder aan papier hangen, stappen vooruit zetten. Printinkomsten vallen immers overal terug. En dus moet je investeren. Pas bij voldoende digitale massa, versnelt de groei weer. Ervaring leert dat dat gebeurt bij een omzet van 60 procent in een bepaalde tak van sport zoals juridisch. Daar streven we dan ook naar. Strategie is om digitale producten te creëren voor juristen, accountants en belastingadviseurs waarmee ze hun productiviteit kunnen vergroten en de complexiteit snel kunnen doorgronden. Precies daar zijn we goed in.’
Welke rol speelt de CFO bij het inschatten van die businesscases?
Abrahamse: ‘Het is aan mij om kansen en bedreigingen op waarde te schatten. Daar speelt het finance department een belangrijke rol in. In het algemeen zijn investeringen in digitale producten in de media vaak hoog, constant en lang. In ouderwetse printproducten zijn ze vaak kort, eenmalig en je weet snel of ze uitbetalen of niet. Hoe meer je de transitie hebt ingezet, hoe hoger je continue investeringsniveau dus is. Daar staat tegenover dat wij, zeker met onze abonnementsvormen bij digitale producten, een langere uitbetaling kennen. En dat levert weer een constante cashflow op. De kostenkant inschatten van de investeringen in digitaal is eenvoudig. Maar de opbrengstenkant is vele malen moeilijker. Een businesscase is geen vaststaande businesscase. Je zet deze continu af tegen de ontwikkelingen die je ziet. En daarmee weet je dus per definitie dat de eerste businesscase fout is. Je stelt continu bij. Wij dagen daarbij onze medewerkers die de digitale projecten leiden uit: hoe reëel is je bespiegeling? Daarnaast stimuleren we ze ook in de transitie door financiële ruimte en resources vrij te maken.’
Scrum, agile ontwikkelingstrajecten en sprints… Jullie lijken steeds meer een technologiebedrijf.
Abrahamse: ‘Klopt. Wachten totdat een businesscase tot in de puntjes is uitgewerkt, werkt niet. Dan eindig je aan het eind van een traject met een product waar de klant niet of niet meer op zit te wachten. We beginnen snel met ontwikkelen en komen dan tot een minimal viable product waar we klanten en potentiële klanten op laten reageren. Zo kun je sneller tot een gevoel komen. Werkt dit product op de markt? Kpi’s stellen we daarbij aan het begin van het project vast. Bijvoorbeeld: Hoeveel tijd, fte en ontwikkelbudget heb ik om tot dat eerste viable product te komen?’
Klaassen: ‘Je praat niet meer over watervalprojecten, maar je komt snel tot resultaat. Dat is pure winst. En daar zetten we in digitale trajecten volop op in. Richting 2018 ligt de focus op groei in digitale omzet. We zijn sterk vertegenwoordigd in de Legal & Regulatory-divisie en daar is nog een digitale wereld te winnen. Het is niet zo dat juristen verslingerd zijn aan papier zoals het FD onlangs kopte, maar we zien daar nog wel opwaarts potentieel. Zeker omdat per saldo de informatiebehoefte van advocatenkantoren niet verschilt van die van de andere doelgroepen die nu al verder zijn in het digitaal verkrijgen van hun professionele informatie. Voor hen willen we betere ontsluiting van informatie en betere tools voor werkprocessen zodat ze efficiënter kunnen werken. Daar zit onze groeipotentieel.’
Schalen jullie IT-oplossingen op naar wereldniveau?
Klaassen: ‘Ja. We proberen de investeringen zoveel mogelijk naar divisieniveau en/of wereldwijd niveau te brengen. De kunst is om IT-systemen zoveel mogelijk te laten aansluiten op elkaar en één IT-department te hebben. Dan is je slagkracht als multinational nog groter. Dan ga je expertise bundelen. Dan kun je een volgende stap zetten. Dan kun je software, efficiëntietools en oplossingen voor kennisontsluiting uitwisselen over divisies. Daar liggen kansen. Maar dat neemt niet weg dat je altijd specifieke investeringsprojecten in landen en divisies zult houden. Ook daar proberen we overigens samen te werken met andere landen. In Nederland zijn we nu bezig met een investering in semantische search. Dat doen we samen met Spanje, België en de Verenigde Staten.’
Abrahamse: ‘Je ziet dat we in die samenwerking grote slagen maken. Van oudsher waren we een landenorganisatie. Ieder land dopte zijn eigen boontjes. Sinds een aantal jaren brengen we ontwikkelingen bij elkaar. Dat hangt ook samen met onze transitie naar digitaal. Dan liggen er ook eerder mogelijkheden om investeringen samen te doen.’
Tot slot: waar vinden CEO en CFO elkaar?
Klaassen: ‘We lopen bij elkaar de deur plat. Zodanig dat we, als we een afspraak hebben, constateren dat de afspraak niet meer nodig is. Dat is een goed teken. Of we wel eens verbaal een robbertje vechten? Nee, dat niet, maar we dagen elkaar wel uit. Dat gaat op basis van argumenten. Wie heeft de beste argumenten? Met argumenten komen we tot een betere case. In onze langetermijnplannen wilden we een aantal investeringen doen. De financiële positionering die Christof suggereerde, leidde ertoe dat we die investeringen ook daadwerkelijk hebben kunnen doen. We luisteren goed naar elkaar en bieden de ruimte om de argumenten van de ander te incorporeren. Volgens mij gaat het daar in de samenwerking tussen Managing Director en CFO vooral om.’
Geen druk van kwartaalcijfers…
Kwartaalcijfers: ja of nee? Abrahamse volgt de discussie op de voet. ‘Wij zijn beursgenoteerd, maar kennen een voorspelbaar inkomstenpatroon. Daardoor is de noodzaak van kwartaalrapportages veel minder groot, alhoewel we natuurlijk graag openheid van zaken geven over hoe we ervoor staan. Ik heb gewerkt bij een beursgenoteerd bedrijf waar de kwartaaldiscipline welhaast moordend was. Er werd op extreem korte termijn gedacht. Ik snap dan ook dat er geluiden tegen kwartaalcijfers zijn ontstaan. Echter, voor Wolters Kluwer hebben kwartaalcijfers weinig invloed op beslissingen voor de lange termijn.’ Klaassen: ‘Je moet zorgen dat je forecasts goed zijn en daar besteden we ook veel aandacht aan. Maar we worden niet gestuurd per kwartaal. Die druk voelen we niet.’
