De eerste handelingen van een nieuwe CEO in een organisatie, in de eerste twee jaar na opvolging, kunnen een aanzienlijke impact hebben op het aandeelhoudersrendement. Nieuw onderzoek toont aan dat CEO’s met de mind-set van een buitenstaander en de durf om te handelen meer strategische besluiten doorvoeren.
Het consultancybureau McKinsey & Company heeft een kwantitatief onderzoek uitgevoerd, waarbij aandacht vooral uitging naar welke acties van nieuwe CEO’s verband houden met verbeterd aandeelhoudersrendement (AR). In het onderzoek werd gekeken naar de belangrijke strategische handelingen (van bestuurswisselingen en kostenbesparende maatregelen tot het creëren van new-business en geografische uitbreiding) die zo’n 600 CEO’s in de eerste twee jaar na hun benoeming in de organisatie doorvoerden. Daarnaast vulde McKinsey deze gegevens aan met 250+ case studies.
Het onderzoek laat zien dat er een behoorlijke overlap bestaat tussen de handelingen van nieuwe CEO’s die aan het roer komen te staan van slecht presterende bedrijven, en die van nieuwe CEO’s bij gezonde organisaties. Het onderzoek bekeek de eerste twee jaar van het leiderschap van de bijna 600 CEO’s aan de hand van negen veel voorkomende strategische acties van CEO’s.
Strategische reviews
Twee derde van de nieuwe CEO’s bij goed presterende bedrijven voerde binnen de eerste twee jaar een wisseling binnen het management door – bij de slecht presterende bedrijven koos 72 procent van de CEO’s daarvoor. Nieuwe CEO’s van gezonde bedrijven namen net iets vaker het besluit tot fusies of overnames – 59 versus 54 procent. Voor het doorvoeren van kostenbesparingen zijn de rollen omgedraaid, en namen CEO’s van slecht presterende bedrijven vaker deze beslissing, 49 tegenover 42 procent van de CEO’s bij goed presterende bedrijven. Het grootste verschil is zichtbaar bij het uitvoeren van strategische reviews. Hiertoe besloten CEO’s van slecht presterende bedrijven veel vaker (31 versus 14 procent).
Rendementsverbetering
Hoewel de CEO’s van bedrijven in beide groepen over het algemeen op dezelfde wijze handelden, hadden hun acties – rekening houdend met de context van het bedrijf op dat moment – een ander effect op het aandeelhoudersrendement. Zo bleek het besluit tot een reorganisatie in veel gevallen tot een aanzienlijke stijging van het rendement te leiden voor goed presterende bedrijven (+1,9 procent). Bij bedrijven met lage prestaties was dit niet het geval, maar bleek juist het doorvoeren van een strategische review veel meer verschil te maken (+4,3 procent AR) dan voor de goed presterende bedrijven. Tot slot blijkt het doorvoeren van een wisseling binnen het management bij slecht presterende bedrijven te leiden tot een gemiddelde rendementsverbetering van 0,8 procent, en bij gezonde bedrijven juist tot een daling in rendement.
Bovendien laat het onderzoek zien dat de CEO’s die een groot aantal strategische besluiten hebben genomen in hun eerste twee jaar, vaak beter presteerden. Als een CEO van een slecht presterend bedrijf vier of meer strategische stappen ondernam in zijn eerste twee jaar, dan bereikte hij een rendementsverbetering van 3,6 procent. Minder strategisch ondernemende CEO’s in vergelijkbaar presterende organisaties konden uiteindelijk slechts 0,4 procent rendementsverbetering realiseren.
Intern versus extern
In het onderzoek werd ook aandacht besteed aan de verschillen in activiteit tussen extern aangetrokken CEO’s en CEO’s die door middel van interne promoties aan de top zijn gekomen. De resultaten suggereren dat extern aangetrokken CEO’s vaak actiever zijn op strategisch vlak dan de CEO’s uit interne promoties. Hier voor zijn meerdere redenen aan te voeren, aldus de analisten, waaronder dat zij minder hinder ondervinden van organisatiepolitiek of inertie. Ook zijn zij waarschijnlijk beter in het hanteren van een externe kijk op hun organisatie. Uit het onderzoek blijkt ook dat extern aangetrokken CEO’s vaker kiezen voor een reorganisaties en iets vaker een wisseling in het management doorvoeren. Volgens het consultancybureau zit het verschil tussen buitenstaanders en interne kandidaten, gekeken naar hun handelingen, in de mind-set die CEO’s aannemen. Een adequate training kan ook insiders in staat stellen om te acteren als een extern aangetrokken CEO. Zo kunnen CEO’s zich leren verplaatsen in bijvoorbeeld een potentiële koper van hun bedrijf. Andere manieren om als intern gepromoveerde CEO meer als buitenstaander te handelen zijn het vermijden van zakelijke relaties die hem of haar kunnen vertragen, het aanpassen van het leiderschapsmodel of het opzetten van een innovatiedatabank.
