SNS Bank heeft zijn nettowinst in het eerste halfjaar van 2016 met ruim een kwart zien dalen ten opzichte van dezelfde periode een jaar geleden. Chief Risk Officer Jeroen Dijst maakt zich daar geen zorgen over. De bank werkt aan nieuw elan en, volgens Dijst, niet zonder succes. ‘Wij behoren tot een van de best gekapitaliseerde banken die onder toezicht staat van de ECB.’
Jeroen Dijst is sinds 1 augustus de nieuwe CRO van SNS Bank. De 45-jarige in Purmerend geboren Dijst maakte in september vorig jaar de overstap van ABN AMRO naar SNS Bank N.V. (met de merken ASN Bank, BLG Wonen, Regiobank en SNS). Daar werd hij op ad-interimbasis aangesteld vanwege de ziekte van zijn voorganger Martijn Wissels. Dijst noemt zichzelf ‘een sterke analyticus en snelle denker’, zo valt op zijn LinkedIn-pagina te lezen.
Zijn aanstelling lag overigens niet in de lijn der verwachtingen, maar de goede match heeft geleid tot de besluitvorming om de financieel zwaargewicht definitief aan te stellen. Dijst begon zijn loopbaan in 1994 bij VSB en via omzwervingen bij onder andere Fortis Bank moet hij nu SNS Bank behoeden voor alle risico’s. ‘Voor mij is de cirkel rond.’
SNS Bank heeft zijn nettowinst afgelopen halfjaar met een kwart zien dalen naar 181 miljoen euro. Dit kwam vooral door een omslag in incidentele posten. Kunt u daar tevreden mee zijn?
‘Als je op dit moment naar SNS Bank kijkt, is het een prestatie van formaat dat deze bank, die pas sinds oktober vorig jaar op eigen benen staat, al zonder zijwieltjes fietst. We zijn los van Property Finance, wat tegenwoordig Propertize heet, los van verzekeraar VIVAT (het voormalige REAAL), en weer helemaal de SNS Bank als retailbank, waarmee het 200 jaar geleden mee is begonnen. Als ik zie wat de financiële positie is, staat daar een bank die bijzonder gezond is. Wij behoren tot een van de best gekapitaliseerde banken die onder toezicht staat van de ECB. We hebben een goede liquiditeitspositie en zijn vorig jaar weer begonnen met de uitbetaling van dividend aan de aandeelhouder, in dit geval de Nederlandse staat. Dat maakt de positie ook bewonderenswaardig met alles wat er gebeurd is in de periode van hectiek binnen SNS Reaal.
Als risicodirecteur zult u, zoals de functienaam reeds doet vermoeden, moeten worstelen met risico’s. Welke uitdagingen liggen er op uw weg?
‘Natuurlijk blijven er altijd uitdagingen naar de toekomst. Er was de laatste tijd te weinig aandacht voor klanten met een achterstand met hypotheken binnen SNS Bank. Wat we nu echt aan het doen zijn, is de zolder opruimen in overleg met de klanten. De achterportefeuille flink reduceren en de financiële performance, zodat steeds minder klanten een achterstand hebben. We worden daar ook bij geholpen met de economische ontwikkelingen.’
Minister Dijsselbloem heeft recent gezegd dat hij geen uitspraak wil doen over de toekomst van SNS Bank. Wat is volgens u hiervan de reden?
‘We zijn ook relatief een startupcompany, want we staan zoals gezegd pas sinds 1 oktober op eigen benen. Dat betekent ook dat er genoeg huizen op orde-programma’s lopen om een goede interne beheers- en controlecultuur te krijgen. Dat heeft te maken met de manier waarop de financiele crisis met riskmanagement binnen een bank omgaat. Ook daar valt er nog een voldoende inhaalslag te maken om te zeggen dat je klaar bent voor een volgende stap. Er wordt een tsunami aan wet- en regelgeving genoemd, daardoor hebben banken een license to banking flink omhoog moeten schroeven, zowel in geld als in capaciteit. Alles is erop gericht om de stabiliteit van de financiële sctor te herbestijgen en richting de maatschappij de klanten laten zien dat het uitgesloten is dat in de toekomst winsten geprivatiseerd kunnen worden en eventuele verliezen, lees reddingsoperaties, altijd ten koste kunnen gaan komen van de belastingbetaler.’
Als u zou kunnen kiezen: Moet de SNS verkocht worden of een staatsbank blijven?
‘Ik heb op heel veel dingen invloed, maar dat is niet een van die dingen. Dat is geheel aan de minister, op advies van de NFLI. Dijsselbloem heeft ook in overleg met de Tweede Kamer afgesproken dat het nu nog te vroeg is en SNS Bank de komende jaren gaat gebruiken om de strategie verder vorm te geven op weg naar een geheel zelfstandige toekomst.’
Dijsselbloem heeft aan de Tweede Kamer gecommuniceerd dat de bank haar strategie heeft herijkt. Dat klinkt alsof er een compleet nieuwe strategie is.
‘Die strategie zit al 200 jaar in ons DNA, volgend jaar bestaat de bank 200 jaar. Want in 1817 was de eerste nutsspaarbank tussen fabriek en café ging staan om de man wat op te voeden in het loonzakje en de financiële weerbaarheid van het gezin te vergroten. Dat zit in onze manier van werken, en dat willen we verder gaan versterken en een onderscheidende positie gaan spelen in de Nederlandse bankenlandschap. Natuurlijk is het belangrijk dat een aandeelhouder een fatsoenlijk rendement krijgt voor het risicokapitaal dat heeft geïnvesteerd in en bank, maar het is natuurlijk ook hartstikke van belang dat klanten niet in betalingsproblemen hoeven te komen. Je hebt dan ook een verantwoordelijkheid als bank dat je werkt aan de financiële weerbaarheid van de klanten. Dat doe je ook proactief, zodat je een bijdrage hebt aan de maatschappij. Groen en duurzaam, er zijn vele andere manieren waarop een bank een maatschappelijke rol heeft.’
De kredietcrisis noodzaakte de overheid in 2009 bij te springen in de financiële sector. Onder andere SNS werd genationaliseerd. Jullie zullen altijd nauwlettend in de gaten worden gehouden.
‘Ik ben de CRO, ik ben verantwoordelijk voor het risico. In de afgelopen jaren ben ik altijd met finance en risk binnen banken bezig geweest, de VOC-mentaliteit wil ik delen: Vertrouwen of Controle. Dat is uiteraard heel wat anders dan de oud-Hollandse VOC-mentaliteit, maar je ziet natuurlijk als gevolg van de financiële crisis, terecht, verschillende stakeholders binnen en buiten de bank extra controle willen zien. Ze willen dat we extra hekken eromheen zetten en ze willen natuurlijk ook zien dat banken geleerd hebben van hun fouten. Bankieren op basis van controle is een manier, bankieren op basis van vertrouwen is een andere manier. We doen niet heel veel spannends. Je zal ons niet meer in zeven sloten tegelijk zien springen door bijvoorbeeld naar het buitenland te gaan of vastgoedfinanciering te starten.’
