Innovatie is niet langer een technologievraagstuk, maar een onderdeel van de reguliere bedrijfsactiviteiten. ‘De CFO kan het beste de reële waarde van innovaties vanuit een ROI-perspectief beoordelen, en daar de gepaarde risico’s tegenover stellen’, zegt Nicola Villa, executive partner bij IBM.
Bij veel bedrijven is het een jarenlange traditie geweest de IT-afdeling aan het hoofd van de innovatiecyclus te zetten. Maar technologische doorbraken hebben ervoor gezorgd dat ook andere afdelingen – zoals product development en sales – een belangrijke rol hebben gekregen. Hierdoor liggen de budgetten voor digitale innovatie ook weer vaker bij de business. Digital Innovation Officers die beschikken over nauwe banden met zowel IT als de business hebben daarmee de controle gekregen over de innovatieagenda. ‘Recent is er ook een nieuwe trend zichtbaar geworden binnen de boardroom’, zegt Nicola Villa, executive partner bij IBM. ‘Uit IBM’s CFO Study blijkt dat 62 procent van de ondervraagde finance afdelingen een prominente rol beginnen te spelen in de innovatiestrategie.’
Hoe komt dat?
‘Een belangrijke reden hiervoor is dat innovatie niet langer een technologievraagstuk is, maar wordt beschouwd als een belangrijk onderdeel van de reguliere bedrijfsactiviteiten. Dit maakt de CFO zeer geschikt om de belangrijkste innovatieprogramma’s te leiden.’
Een behoorlijke verschuiving.
‘Ja, waaraan meerdere ontwikkelingen ten grondslag liggen. Allereerst legt digitale innovatie zich vandaag de dag toe op het creëren van economische waarde – meestal via use cases – in plaats van innovatie tot één van de talloze IT-kwesties te degraderen. De grootste digitale innovatieprogramma’s dienen in een vroegtijdig stadium beschermd te worden tegen de korte-termijn bedrijfsuitdagingen waar de sales- en product development afdelingen vaak mee te kampen hebben. De CFO is in staat investeringen op de langere termijn levensvatbaar te houden en tegelijkertijd de discipline te bewaren om voortdurend de resultaten van het programma te controleren. Zij kunnen het beste de reële waarde van innovaties vanuit een ROI-perspectief beoordelen, en daar de gepaarde risico’s tegenover stellen.’
Veel organisaties hebben de afgelopen jaren hun businessmodellen afgestemd op de opkomende as-a-service economie. ‘Die servitization van bestaande en nieuwe producten is onontkoombaar gebleken. Organisaties hebben via de cloud toegang tot de meest veelbelovende nieuwe technologieën en kunnen die as-a-service afnemen. Voor CFO’s betekent dit een andere invulling van bedrijfsbalans, waar een verschuiving van CAPEX naar OPEX een compleet nieuwe consumptie-economie voor technologie investeringen aandrijft.’
Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Toonbeeld van een dergelijke transitie is één van de grootste producenten van liften en roltrappen in de wereld. Het heeft recentelijk een nieuwe digitale afdeling gelanceerd om de data die haar liften en roltrappen genereren, te vertalen naar bruikbare inzichten en diensten om de doorstroom van mensen te bevorderen. Met de opkomst van innovatieve technologieën als cognitive computing, cloud, mobile en het Internet of Things, haasten bedrijven zoals deze liftproducent zich om deze te exploiteren. Enerzijds door meer omzet te genereren uit diensten die putten uit reeds bestaande productlijnen, anderzijds door er compleet nieuwe markten mee te betreden.’
In de telecombranche is een transitie richting de as-a-service economie ook zichtbaar.
‘Zeker. De oorspronkelijke focus op het leveren van connectiviteit en spraak-, data- en videodiensten, heeft plaatsgemaakt voor een hogere plek binnen de Internet of Things-piramide. De vooruitstrevende telecomspelers van dit moment bieden clouddiensten voor data management aan, en verkopen de inzichten over het datagebruik door aan hun zakelijke klanten. Dit doen ze niet alleen, maar met behulp van geschikte partners buiten hun eigen ecosysteem. Zo heeft Tele2 onlangs een strategische alliantie gesloten met IBM om gezamenlijk Europese bedrijven te ondersteunen bij de implementatie van nieuwe Internet of Things-projecten en business modellen.’
Hoe kenmerkt u deze ontwikkelingen?
‘Als het einde van een ‘eerste generatie’ Internet of Things-toepassingen, die met name gericht waren op het via diensten vermarkten van reeds bestaande producten. In de nieuwe generatie toepassingen staat de ontwikkeling van duurzame businessmodellen centraal, die waarde creëren vanuit het perspectief van de eindgebruiker. Dat zien we ook terug in de manier waarop met IoT omgesprongen wordt. De vraag “wat kan ik doen met IoT binnen mijn bedrijf” wordt langzaamaan vervangen door “welk probleem probeer ik te tackelen en in hoeverre speelt IoT – met haar data en inzichten – een rol in de oplossing?’
En daar moet de CFO mee aan de slag?
‘Juist hier dient de CFO zich te bewijzen. Door geen genoegen te nemen met de traditionele rol, zoeken vooruitstrevende CFO’s de samenwerking op met IT en andere afdelingen van de organisatie, en externe partners binnen het ecosysteem. Finance kan vervolgens in samenspraak met andere afdelingen een consensus bereiken over de te gebruiken technologie, de waarde die investeringen in technologie dienen op te brengen en de wijze waarop digitale innovatieprojecten gefinancierd en gealloceerd worden. Alleen zo kunnen ze bescherming bieden tegen de korte termijn uitdagingen waar organisaties gedurende het hele jaar mee te kampen hebben.’
