De ervaren Vlaming Peter Geelen deed jarenlang performancemanagement voor Philips en werkte onder andere met en voor topmannen als Boonstra, Hommen en Kleisterlee. De ‘droom’ van de organisatie is volgens Geelen het einddoel. KPI’s zijn er vooral als een kompas om op koers van de droom te blijven. Alleen dreigt er het gevaar dat KPI’s als verantwoordingsmechanisme worden gebruikt. ‘KPI’s worden gedefinieerd, de CFO legt ze langs de lat van planning en control en de organisatieonderdelen rapporteren elke maand keurig hun resultaten.’
Peter Geelen, de zogenoemde grondlegger van de integraal performancemanagement-methode, schreef het boek ‘KPI’s die wél werken’. Stiekem suggereert hij daarmee dat heel veel KPI’s níet volstaan. Een rampzalig hoog percentage organisatie gaat verkeerd om met KPI’s, volgens Geelen. ‘Als ik aan de veilige kant ga zitten, trapt negentig procent van de bedrijven in dezelfde valkuilen waardoor KPI’s niet werken. Maar ik durf de stelling ook wel aan dat zo’n 99 procent KPI’s onjuist inzet. Het gros van de organisaties zet KPI’s in om resultaat te boeken in de eigen zuil, op het eigen eiland, maar stimuleren dan juist een gedrag om vooral niet te gaan samenwerken. De valkuil waar organisaties steeds opnieuw intrappen, is dat ze – weliswaar goed bedoeld en zonder dat ze het vaak weten – via kritische prestatie-indicatoren barrières opwerpen voor effectieve uitvoering van de strategie.’
Zie ook: Zeven succesfactoren om blijvend te veranderen
De meeste bedrijven koppelen KPI’s aan een organigram en maken dat tot een leidend principe. Dat is wat er in de kern fout gaat in het denken. ‘Elke afdeling stuurt dan alleen op de eigen targets. Verkoop is blij met een opdracht, maar is niet geïnteresseerd of een product uiteindelijk op een juiste wijze bij de klant wordt afgeleverd of wordt geïnstalleerd. Verkoop haalt dan mogelijk de KPI’s, de organisatie als geheel verliest uiteindelijk door ontevreden klanten. Met name in de overdrachtsmomenten tussen de afdelingen gaat het vaak fout. Dan krijg je hooguit goede individuele spelers, maar het is geen orkest dat harmonieus samenspeelt.’
‘KPI’s zijn geen doelstellingen
Geelen denkt dat oude KPI’s grotendeels gebruikt kunnen worden, maar wel op een andere wijze. ‘Ik denk dat tachtig procent van de KPI’s prima bruikbaar is. Tenminste, als de organisatie al gewend is met procesindicatoren te werken. Je hoeft ook het organigram niet af te schaffen. Het is prima om mensen in afdelingen bij elkaar te zetten om zo van elkaar te leren. Maar over dat organigram heen moet je gaan werken met klantketens. Dwars door de organisatie heen. Als een installatie van een product bij de klant niet goed gaat, is feitelijk ook de verkoop verantwoordelijk. Het ligt dus niet aan de KPI’s an sich, maar op de manier hoe ermee om wordt gegaan. KPI’s zijn ook niet hetzelfde als doelstellingen. Doelstellingen van een organisatie verwoord je in teksten, in ambities. KPI’s zijn hooguit een vertaling van hoe je je doelen aan het bereiken bent. Om focus te krijgen zeg ik dan ook dat maximaal vier leidende doelstellingen voldoende zijn. Met de juiste KPI’s wordt duidelijk hoe medewerkers dit kunnen beïnvloeden. Zet ze op de klantketens. Je mag er best 10 á 12 per klantketen hebben, maar maak er geen kerstboom van.’
Het gevaar van KPI’s
De performancemanagement-goeroe heeft het vaak over de “droom” van de organisatie. Dat is volgens hem het einddoel. ‘KPI’s zijn er vooral als een kompas om op koers van de droom te blijven. Het gevaar van KPI’s is dat ze als verantwoordingsmechanisme worden gebruikt. KPI’s worden gedefinieerd, de CFO legt ze langs de lat van planning en control en de organisatieonderdelen rapporteren elke maand keurig hun resultaten. Alsof de kalender bepaalt wat de hartslag van de organisatie is. KPI’s moet je dus in relatie met elkaar brengen en via de klantketens definiëren. KPI’s koppelen aan het organigram leidt tot eilandgedrag en uiteindelijk ontevreden klanten en veel faalkosten.’
Kolossaal Prestatie Infarct
De Vlaming schat deze zogeheten faalkosten hoog in. Organisaties laten een flinke marge liggen, alleen omdat ze KPI’s niet in relatie met elkaar brengen. ‘Ik durf de stelling wel aan dat een gemiddeld bedrijf 20 tot 30 procent van de kosten aan faalkosten heeft door een gebrekkige interne samenwerking. Dit nog naast omzetverbeteringen die kunnen worden gerealiseerd door betere samenwerking. In die zin vertaal ik KPI ook wel eens als een Kolossaal Prestatie Infarct. De zaak loopt vast omdat de zuilen gebrekkig samenwerken. Ik besteed dan ook veel aandacht aan processen in relatie tot KPI’s. Je kunt doelen niet halen als processen niet goed lopen. KPI’s kunnen niet verbeteren, mensen kunnen wel verbeteren. En mensen vormen uiteindelijk een proces.’
Bron: OverManagement
