Grote bedrijven worstelen met de samenstelling van een Raad van Bestuur. Daarmee draaien de bestuursleden hun eigen bedrijfsstrategie de nek om. KPMG UK’s Timothy Copnell vindt dat een ervaren rot op het begeerlijke pluche niet altijd de meest geschikte optie is. ‘Er is een rol in het bestuur weggelegd voor een aantal heldere jonge technologie-experts, ondanks hun gebrek aan de zogeheten ‘big business’-ervaring.’
Het gros van de managers is ontevreden over de samenstelling van het bestuur. De ervaring en de vaardigheden binnen een Raad van Bestuur zijn volgens velen geen beste match. Hierbij wordt flink getwijfeld of de bestuurders wel capabel genoeg zijn om het bedrijf te sturen. Timothy Copnell, associate partner bij KPMG UK, ziet het belang van een gezonde mix in de bestuurskamer kopje onder gaan.
De samenstelling van het bestuur moet een topprioriteit zijn, volgens onderzoek van KPMG. Een cruciaal aandachtspunt is de afstemming van bedrijfsstrategie met bestuurstalent. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Welke gebieden verdienen de focus bij de samenstelling?
Timothy Copnell: ‘De strategie is het belangrijkst als je kijkt naar de samenstelling van het bestuur. Het afstemmen van bestuurstalent met de bedrijfsstrategie zou de grootste prioriteit moeten genieten voor besturen, voor zowel de korte als de lange termijn. Of het nu gaat om een gebrek aan technologie of het vinden van mensen met internationale ervaring, talent zou onderdeel moeten zijn van de strategiediscussie. Het eerste wat niet-uitvoerende bestuurders zich zouden moeten afvragen, is wat de bedrijfsstrategie is. De tweede vraag moet zijn welke vaardigheden er ontbreken, met betrekking tot de strategie. Toekomstige bestuursaanstellingen zouden gemaakt moeten worden met deze ontbrekende criteria in het achterhoofd. Dat kan bijvoorbeeld door consequent het bestuur te verversen.’
Zie ook: ‘Gevestigde orde zorgt voor weerstand bij verbeteren van bestuur’
Bestuurders vinden met zowel algemene ervaring in het bedrijfsleven als de benodigde specifieke expertise is niet zo makkelijk. Hoe kunnen besturen deze barrière doorbreken?
‘Ik denk dat er een probleem is met de status quo. Is de 20e-eeuwse paradigma van het vullen van besturen met bestuurders met ‘big company’-ervaring nog wel relevant? Het is tenslotte een tijdperk waarin het begrijpen van ‘nieuwe’ technologie en het agile managen van kansen en risico’s, die daaruit voortvloeien, van vitaal belang zijn voor succes. Betekent het verlangen naar ‘big business’-expertise dat de huidige besturen te oud en ICT-analfabeet zijn? Het is waar dat ICT-talent ingehuurd kan worden op bestuursniveau, maar besturen moeten nog steeds de juiste vragen kunnen stellen en, net zo belangrijk, de antwoorden begrijpen. Dat is immers waarom auditcomités non-executives hebben die financiële experts zijn, ondanks een schat aan financiële deskundigheid op bestuurlijk niveau. Er is een rol in het bestuur weggelegd voor een aantal heldere jonge technologie-experts, ondanks hun gebrek aan de zogeheten ‘big business’-ervaring. Als het niet voor de gebruikelijke drie termijnen van drie jaar is, waarom dan niet voor een kortere termijn? Achteraf gezien, wie zou er niet graag een jonge Bill Gates of Tim Cook in hun bestuur willen?’
Een formeel opvolgingsplan is een belangrijk mechanisme voor het bereiken van de juiste samenstelling van het bestuur. Wat zijn écht essentiële onderdelen in het creëren van een succesvol plan?
‘Het benoemingscomité, geleid door de bestuursvoorzitter, zou verantwoordelijk moeten zijn voor de recruitment. Het proces moet continu en proactief zijn en moet streven naar een directiekamer die zorgt voor de juiste balans tussen enerzijds uitdaging en teamwork, en anderzijds een frisse blik en manier van denken. Tegelijkertijd moet er ook een zekere cohesie gewaarborgd worden. De hamvraag blijft of het bestuur over de juiste combinatie van vaardigheden, achtergronden, ervaringen en perspectieven beschikt om de strategische aannames van het management te testen. En kan het bestuur het bedrijf door een toenemend volatiele en een razendsnelle globale omgeving gidsen?’
Er zijn ook meer dan genoeg bedrijven die een vrouw in het bestuur plaatsen. Klaar is Kees. Denken ze. Het is toch te kortzichtig om te denken dat je voor diversiteit kunt zorgen door, als het ware, een van de hokjes aan te vinken?
‘Diversiteit gaat niet alleen over geslacht of etniciteit, alhoewel ze belangrijk zijn. Het gaat ook om de rijkdom van het bestuur als geheel en de gecombineerde bijdrage van een groep mensen met verschillende skillsets en perspectieven. Mensen met verschillende ervaringen, achtergronden en leefstijlen die samen beter in staat zijn om problemen in een afgeronde, holistische manier te benaderen en een mate van aandacht voor detail kunnen bieden dat niet aanwezig is bij minder diverse besturen. En nauw verbonden met diversiteit is de talentpool waaruit nieuwe bestuursleden worden gezocht. Is er voldoende aandacht besteed aan het werven van bestuurders met een achtergrond in de academische wereld, de overheid, het maatschappelijk middenveld, maar ook ondernemers en die van familiebedrijven.
Het gras lijkt altijd groener aan de overkant, maar het heeft er alle schijn van dat talent uit de eigen gelederen behoorlijk onderschat wordt.
‘Uitvoerende bestuurders kunnen dan wel extern worden gerekruteerd, maar bedrijven moeten ook intern talent ontwikkelen. Dit is een belangrijk onderdeel van opvolgingsplanning. Voorbeelden van initiatieven kunnen middle management-ontwikkelingsprogramma’s zijn, het vergemakkelijken van betrokkenheid van tijd tot tijd met niet-uitvoerende bestuurders, en partnering- en begeleidingsprogramma’s. Het benoemingscomité dient periodiek te beoordelen of het gewenste resultaat is bereikt en veranderingen in het proces voor te stellen. Als dat nodig is.’
Wat zijn cruciale mechanismen om ervoor te zorgen dat de optimale bestuurssamenstelling behouden blijft?
‘De juiste samenstelling bij elkaar krijgen wordt ondersteund door een stevige bestuursevaluatie en een formele opvolgingsplanning. Bestuursevaluatie is vooral nuttig als er onopgeloste problemen rond de bestuurstafel zijn of als het bedrijf aanzienlijk is veranderd sinds de kernleden van de raad van bestuur zijn benoemd. Natuurlijk moet een robuuste bestuursevaluatie zich niet alleen richten op wat het bestuur doet, maar ook hoe de bestuursleden het doen en hoe het verbeterd kan worden. Ook formele opvolgingsplanning is een cruciale factor bij het bereiken van de juist bestuurssamenstelling.’
Het bereiken van het ‘juiste’ bestuur vereist een actieve aanpak. Is er te veel lamlendigheid binnen de bestuurskamer?
‘Slecht presterende bestuurders moeten worden verwijderd op een efficiënte en effectieve manier. Er is geen vaste formule voor de aanpak van bestuursverandering, maar elke raad van bestuur moet een systeem hebben waarbij een bestuurder vrijwillig eruit kan stappen of de raad van bestuur, op een eerbiedige manier, kan zeggen: ‘Je diensten zijn van grote waarde geweest. Het is alleen tijd voor verandering, omdat dat goed is voor het bedrijf.”
