De functie van CFO wint al jaren aan belang, gezag en zichtbaarheid. CEO en CFO trekken steeds vaker samen op. Maar wat draagt de CFO bij aan de strategie?
CEO’s kunnen gerust zijn. Anders dan nog wel eens gedacht wordt, zien CFO’s hun functie hoogst zelden als opstapje naar die van de topman. In 2010 zag al bijna driekwart van de CFO’s hun baan alseen prachtige eindfunctie, constateerde EY in het onderzoek The DNA of the CFO. Een baan waarin zij niet zozeer hoger willen grijpen, als wel steeds beter willen functioneren. Lees: ‘breder’ functioneren, een ontwikkeling doormaken naar een spilfunctie in het bedrijf.
Zie ook: Interview met Hein Schumacher, CFO FrieslandCampina: ‘Er valt nog veel te innoveren in melk’
In hun nawoord constateerden de onderzoekers tevens hoezeer de financiële crisis die rol vaak in de weg is gaan zitten. De financiële crisis heeft angst gezaaid – in de bestuurskamers, maar vooral bij de politiek. Er kwam een stroom wet- en regelgeving op gang, waarvan het einde nog niet in zicht is. CFO’s zijn daardoor flink meer tijd kwijt aan verslaglegging, controle en compliance. Tijd die ze niet kunnen besteden aan de taak die net zo hard in belang toeneemt: het duiden van bestaande cijfers om toekomstige kansen en trends in beeld te krijgen.
Het beste gepositioneerd
Jammer, vindt EY, want als iemand kan overzien wat er aan kennis en resultaten aanwezig is in alle geledingen in het bedrijf en weet waar waarde kan worden gecreëerd, dan is het de CFO. ‘The people who are best positioned to help form the strategy of the business are the people who are in the finance area, because it’s one of those functions that is uniquely interfacing with almost every other aspect of the business’, citeert het rapport Andy Halford, toenmalig CFO van Vodafone. ‘Often divisional executives are knowledgeable in their own space, but they don’t see as much across the fence’, voegde Shell-CFO Simon Henry daaraan toe. Veel onderzoek naar het actuele en gewenste functioneren van financiële topmensen doet internationaal arbeidsbemiddelaar Robert Half. Onlangs verscheen Finance 2020, de jaarlijkse update van hun onderzoek CFO Insights, gebaseerd op ‘meer dan 200 interviews met senior finance executives van bedrijven in heel Nederland’. ‘Veel CEO’s en raden van bestuur verwachten nu al van de CFO dat hij naast zijn functie als rentmeester van de nettowinst ook optreedt als strategisch adviseur voor bedrijfsgroei’, is een van de conclusies.
De lat gaat omhoog
Directeur van Robert Half Nederland is Stephan Renken. Wat merken recruiters van deze veranderingen in het professionele leven van CFO’s? Renken ziet verschillende trends die elkaar versterken. ‘Vaktechnisch blijven de eisen gelijk. Maar strategisch inzicht moet er ook zijn: wat betekenen, als je kijkt naar het verleden, die cijfers die ik verzamel? Wat gebeurde er op een bepaald moment in de markt en hoe kunnen we dingen gaan voorspellen? Er rollen inzichten uit voor de zaken die in de toekomst een speciale focus moeten krijgen.’ Niet alleen corporates houden zich ermee bezig, ook middelgrote bedrijven, ‘mkb-plus’, dus veel familiebedrijven, buigen zich over trendvoorspellingen, ziet Renken. ‘Wat gaat er nu echt goed, wat zeggen de cijfers daarover en hoe kunnen we dat vertalen in een strategische inzet van investeringskracht? Overal wordt de lat hoger gelegd. Van CFO’s wordt verwacht dat zij in staat zijn op basis van de cijfers proactief mee te denken over het bedrijf. De CEO heeft dan wel de eindverantwoordelijkheid, maar zij trekken wel samen op. Het duo CEO/CFO opereert steeds vaker als een twee-eenheid.’
Gelijkwaardige spelers
Voor Michel den Braver, CFO van internationaal softwarebedrijf Xebia Holding, is deze ontwikkeling al lang niet nieuw meer. Hij ‘groeide op’, bij grote softwaremakers als Oracle en bekwaamde zich in financiële functies in IT-omgevingen tot hij ruim tien jaar geleden aantrad bij Xebia. Een bedrijf dat levert waar CFO’s behoefte aan hebben: softwaresystemen die inzicht, analyse en beheersing bieden en kwantificatie mogelijk maken. ‘Dit is in aanleg een voorspelbare business, maar door de mensen wordt het interessant. Lever je softwareproducten, dan kun je in de laatste twee weken soms je hele jaar goedmaken. Maar bij een servicebedrijf kun je een verloren uur nooit meer goedmaken. Het vereist een andere dynamiek. Je moet continu on top blijven, bij alles wat je doet.’ Samenwerken met zijn CEO is voor Den Braver daarbij vanzelfsprekend. ‘Dat is een heel intensief spel. Daarbinnen ontstaan de beslissingen, we nemen die samen. Maar: de CEO doet de voorkant en ik de achterkant. Ik zorg dat alles geregeld wordt.’
Traditionele gezagsverhoudingen maken plaats voor een meer communicatief ingesteld samenwerkingsverband tussen specialisten van gelijkwaardig niveau. Stephan Renken: ‘Heel goede kwalitatieve teams bouwen, dat is het antwoord van bedrijven op de uitdagingen van de razendsnel veranderende omgeving. Wij worden steeds meer adviseur voor het leveren van de juiste mensen. We benaderen veel mensen met iets nieuws, die helemaal niet wisten dat ze daarnaar op zoek waren. Zij komen in beeld door hun specialisme én persoonlijkheid. Daaraan zien we dat hij of zij, eventueel op interimbasis, toegevoegde waarde kan leveren in zo’n team.’
De rol van CFO zit, volgens Renkens waarneming, vooral in het medeformuleren van een strategie, in ondersteuning. ‘Voor een strategie wil je je toch zoveel mogelijk kunnen vasthouden aan bepaalde vaste gegevens, je hebt ijkpunten nodig, zodat je niet afhankelijk bent van gebeurtenissen die je niet in de hand hebt of waarvan je niet weet wat ze betekenen. Dan kom je bij cijfers terecht. Heel vaak zie je analisten in hun berichtgeving de CFO van een onderneming ter tafel voeren. Als aangever van de richting wordt de financiële functie steeds belangrijker.’
De benodigde kennis
Waar haalt de CFO de benodigde kennis van die achterkant vandaan, wilden de onafhankelijke onderzoekers van Robert Half weten. Na de factor Efficiënt tijdsbeheer en groter werkvolume (28%), blijkt Communicatie met interne en externe stakeholders (22%) een goede tweede, met vervolgens Commerciële bedrijfskansen (22%), Real-time strategische inzichten (16%), Efficiënte cross-functionele samenwerking (10%) en Corporate governance en aandeelhouderswaarde (3%). Renken: ‘Stakeholders, zoals de CEO, de raad van bestuur, managers en aandeelhouders, wenden zich steeds vaker tot de CFO voor strategisch advies. En die wil zoveel mogelijk risico’s uitsluiten, ook door het gebruik van big data.’
Bij Xebia weten ze dat. Zij leveren de kennis, systemen en training die dat mogelijk maken. Hoe verzamelt CFO Michel den Braver zelf zijn strategische informatie? ‘Strategie, tja, is zo’n zwaar beladen woord. In deze business kan ik niet meer dan drie maanden vooruitkijken. Alle plannen die een langere horizon hebben dan een jaar – daar spendeer ik nul tijd aan. De CEO ook niet. We zijn frontrunners op IT-gebied, we spenderen significant veel tijd om te zorgen dat onze consultants klanten blootstellen aan de nieuwste technologie. Er zijn er altijd klanten geïnteresseerd om met ons samen te werken, vanwege het concurrentievoordeel dat wij met onze technologie kunnen bieden.’
Veel te veel ideeën
Den Braver weet vooral alles van zijn mensen. ‘Ik werk hier 10 jaar en heb mijn eigen modellen ontwikkeld met een eigen voorspelbaarheid. Ik heb wel de naam gekregen dat ik redelijke budgetten kan bouwen. Te strakke budgettering werkt niet in een servicebedrijf – als je in mei iets fout doet, weet je al dat je je jaar niet gaat halen. Fouten maken mag en die ruimte moet je een organisatie ook kunnen geven. Ik kijk naar de patronen en weet precies wanneer mensen ziek zullen worden of vakantie gaan nemen. Wij maken geen gebruik van speciale technologie.’
Fouten maken is één ding, ‘maar producten verkopen die je zelf niet snapt, zoals sommige banken hebben gedaan, daar kan ik me niets bij voorstellen. Je moet voeling hebben met wat er in je business gebeurt. Hoe de contracten er uitzien, wat de mensen kunnen en willen, hoe ze in elkaar zitten, wat ze nodig hebben. Ik wil kunnen afwijken van het normale patroon, als iemand dat nodig heeft. Er werken hier hoogopgeleide mensen, die moet ik dat kunnen uitleggen. Als dat lukt, zit ik goed. Dat beleid is mogelijk op elke schaal. Door het hameren op helderheid en transparantie, niet alleen in de verslaggeving en in de complianceafdeling, maar door het hele bedrijf. Zicht houden op je business, altijd willen weten waar je mensen mee bezig zijn, hoe ze in hun vel zitten en wat hen bezighoudt – dat is de basis waarop je je strategische rol als CFO invult.’
Onlangs deelde Michel den Braver via LinkedIn een Bloombergartikel van de CEO van General Electric: Elke medewerker moet denken als een startup. ‘Inderdaad, zo zijn wij georganiseerd. Groei is geen doelstelling op zich. Uitgangspunten zijn altijd thema’s die uitmonden in een start-up, zoals recent GoDataDriven, inmiddels een succesvol big-databedrijf. De ideeën daarvoor komen van onze mensen. Veel te veel ideeën en álles is leuk. Ik ben er om de menselijke maat terug te brengen, het realisme. Mijn rol is voornamelijk neutralisator van de vele ideeën die hier op tafel komen.’
