Het vergt veelal maanden om de starre inrichting van processen en routines te veranderen en daarmee echt de vruchten te plukken van big data. Met vallen en opstaan zou een organisatie op den duur een big data-fruitmandje kunnen samenstellen.
Om in te spelen op de nieuwe realiteit moet een organisatie permanent in verandering zijn – net als de wereld om ons heen – en processen aanpassen aan de resultaten en kansen die voortvloeien uit data-analyse. Een hiërarchische organisatie kan dat niet goed, er is behoefte aan een cellenstructuur, een netwerk van cellen dat snel kan reageren op veranderingen.
Succesvolle webshops voeren dagelijks soms wel honderd zogeheten A/B-tests uit. Ze voeren een (kleine) verandering door in het uiterlijk van de website, de onderliggende algoritmes of in andere zaken zoals het bestelproces. Als zo’n verandering een gunstig effect heeft (op de conversie), blijft de wijziging in stand. Is dat niet het geval dan wordt direct teruggegrepen op het oude proces.
Zie ook: Enorme potentie big data in Europa: ‘Er is veel meer activiteit in de VS en China’
In essentie is dat heel eenvoudig: een kwestie van trial and error, niet alleen bij het ontwikkelen van nieuwe toepassingen, maar ook bij het veranderen van de organisatie. Dat botst met de klassieke watervalaanpak van projecten, met een lange doorlooptijd en een grootschalige oplevering aan het eind. In plaats daarvan worden bij organisatieveranderingen methoden en technieken uit de zogeheten agile-ontwikkeling toegepast, waarbij iteratief in korte sprints wordt gewerkt aan toepassingen.
‘Loosely coupled, tightly aligned’
Een organisatie is als het ware voortdurend in bèta. Deze aanpak staat of valt met een zeer nauwe betrokkenheid van alle medewerkers bij het doel van de organisatie en met teams die een vrij grote handelingsvrijheid hebben. Let wel, dat is iets anders dan vrijheid blijheid, zo laten voorlopers in het bedrijfsleven zien die met succes de hiërarchie ombouwen naar netwerkachtige organisaties. In zogeheten squads werken ze autonoom aan een bepaald aspect, maar die autonomie krijgen ze alleen als ze in het grote geheel passen. In de filosofie van Spotify – een van die voorlopers – ‘squads are loosely coupled, but tightly aligned’. Met andere woorden: er is geen organisatorisch harkje meer, maar er zijn wel keiharde afspraken over het gezamenlijke doel. Die afspraken gaan dan bijvoorbeeld over de rol die het bedrijf in het platform wil spelen en hoe de interacties tussen de teams worden geregeld.
Big data: control by love
Het afschaffen van de hiërarchie – en daarmee ook de silo’s in een organisatie – is dus een basisvoorwaarde voor een bedrijf dat een serieuze rol wil spelen in de platformeconomie. Dat brengt ons bij een ander aspect dat waarschijnlijk nog het dichtst aanschuurt tegen de beleving van de CFO. De kern van de geschetste verandering is dat een netwerk van zelfsturende teams met elkaar werkt aan continue verbetering. Dat creëert de benodigde snelheid in de markt maar levert ook een schijnbare clash op met de klassieke manier van aansturing, mede gebaseerd op externe richtlijnen zoals de Sarbanes Oxley Act. Want hoe kan management zonder hiërarchische aansturing toch in control zijn?
Het is daarbij een misvatting dat de netwerken in alle vrijheid kunnen experimenteren. Ze hebben weliswaar een grote autonomie in wat ze doen, maar tegelijkertijd krijgen ze juist heel strakke regels mee over de randvoorwaarden. In deze randvoorwaarden kunnen bijvoorbeeld, net zoals in klassieke organisaties, richtlijnen worden opgenomen om wijzigingen aantoonbaar te testen voordat ze in gebruik worden genomen. Het gaat dus om een schijnbare en niet om een daadwerkelijke clash, waarbij door het management een andere visie zal moeten worden geadopteerd over het in
control zijn, met agile-oplossingen in plaats van een hiërarchische structuur.
It takes more than the accepted basics of high quality
Misschien is de uitdaging om een moderne aanpak van control te vinden minder nieuw dan we geneigd zijn te denken. Lees even mee in de Harvard Business Review van januari 1986(!): ‘The rules of the game in new product development are changing. Many companies have discovered that it takes more than the accepted basics of high quality, low cost, and differentiation to excel in today’s competitive market. It also takes speed and flexibility.’ Dit uitstekende verhaal biedt ook aanknopingspunten voor hoe aansturing er wel kan uitzien: ‘At the same time, management avoids the type of rigid control that impairs creativity and spontaneity. Instead, the emphasis is on self-control, control through peer pressure and control by love.’ Dergelijke organisatievormen doen niet alleen recht aan wat er nodig is om succesvol te blijven maar kunnen met wat creativiteit laten zien hoe een organisatie zorgt dat zij in control is. Zonder de vernieuwing te smoren in bureaucratie.
