Het verlenen van krediet aan de foodsector wordt complexer. Vooral de snel veranderende wereld waarin voedingsmiddelenfabrikanten opereren, is daar debet aan. Voor een bank wordt de vraag hoe fabrikanten meegroeien met deze veranderende omgeving en zij een toekomstvast bedrijfsmodel creëren steeds relevanter.
Een toekomstvast bedrijfsmodel is afhankelijk van steeds meer factoren. Factoren waarvan de uitkomst zich steeds lastiger laten voorspellen. Bovendien kunnen deze factoren naast een bedreiging ook een kans zijn. Denk aan de impact van de steeds meer hybride kanalen binnen retail, duurzaamheid als ‘must have’, foodhypes, nieuwe branchevreemde toetreders, mondige actiegroepen en kritische autoriteiten. Maar ook geopolitieke ontwikkelingen, zoals de Russische boycot en de gevolgen van de Brexit.
De wereld om de fabrikant is turbulent en dat heeft effect op het verdienmodel en marge: op korte en lange termijn. In deze dynamische omgeving maken veel fabrikanten de keuze om nog nauwer de relatie aan te gaan met ketenpartners en retailers. Weg van het pure volumedenken en samen op zoek naar maximale waardecreatie voor de foodshopper en je partners met een schap.
Concentratierisico
Bij zulke samenwerkingsvormen wordt de spreiding van omzet een steeds belangrijker onderwerp bij kredietbeoordelingen. Hoe is deze omzet verdeeld naar geografie, kanaal – horeca, supermarkt of speciaalzaak – en naar supermarktformule? Wat ’past’ bij het bedrijf en de marktdynamiek? Bij veel foodbedrijven is het gebruikelijk dat bijna 100 procent van de omzet geconcentreerd is in één land of één afzetkanaal. Dat betekent vaak ook dat bij één supermarktformule meer dan de helft van de omzet is geconcentreerd. Naar verwachting komt dit in de toekomst alleen maar vaker voor.
Traditionele retailers en nieuwe toetreders zijn naarstig op zoek naar onderscheidende producten om de veeleisende foodshopper te binden. En dat gaat hand in hand met exclusieve samenwerking. Maar niet elke samenwerking op dit gebied is vergelijkbaar en levert gelijkwaardige waardecreatie op. Wanneer is de concentratie van omzet op één retailer gebaseerd op een strategisch partnerschip met een wederzijdse afhankelijkheid? En wanneer ben je feitelijk ‘gewoon’ een leverancier?
Zachte indicatoren
Deze risico’s zijn minder goed te beoordelen op basis van harde financiële kengetallen of omzetprognoses. Zo spelen onder andere ‘zachte’ indicatoren een steeds grotere rol bij de beoordeling van de relatie tussen retailer en fabrikant:
- Hoe lang bestaat de relatie? En met wie praat een fabrikant bij de retailer over bjjvoorbeeld innovatie? Met de inkoper, category manager, het hoofd Category Management of de unitmanager? Hoe vaak gebeurt dit en wie neemt het initiatief?
- Hoe draagt de fabrikant bij aan de ontwikkeling van het schap of de formule? Ben je ‘gewoon’ leverancier of stuur je het schap en ben je ‘category captain’? Hoe belangrijk is het merk voor ondersteuning van de retailformule?
- Hoe ontwikkelen de marges zich? Wordt de fabrikant beloond voor inspanningen op het gebied van innovatie?
- Welke conflicten tussen fabrikant en retailer hebben zich voorgedaan? Is het contract wel eens eenzijdig aangepast? En hoe is dat opgelost?
- Wat is de duur van leveringscontracten? Past dit bij de retailer? Is er een afnameverplichting?
- Welke schappositie heeft de fabrikant? Hoe vaak draagt hij bij aan promoties?
- Welke alternatieven heeft de retailer om te voorzien in hetzelfde product of behoefte bij de foodshopper? Kunnen andere fabrikanten snel een vergelijkbaar alternatief bieden qua volume, kwaliteit, unieke (gepatenteerde) receptuur of kennis?
- Wat zijn de overstapkosten in termen van tijd en risico’s? Bijvoorbeeld als informatie- en bestelsystemen nauw met elkaar verweven zijn.
- Levert de fabrikant in een categorie waar de retailer het beste in wil zijn ten opzichte van haar concurrenten? En heeft de fabrikant de mogelijkheid om een complete productenrange aan te bieden?
- Draagt de fabrikant bij aan de duurzaamheidsdoelstellingen van de retailer?
- Wat zijn de vooruitzichten voor de retailer aan wie een fabrikant levert?
Het verhaal van de ‘vent in de tent’
Deze vragen geven een beeld van de aard en kwaliteit van de relatie en toekomstvastheid van het bedrijfsmodel aan de afzetkant. Wederzijdse afhankelijkheid en de gekozen samenwerkingsvorm zijn net zo waardebepalend voor een organisatie als omzetprognoses, EBITDA, debiteurentermijnen en andere ‘financials’. De ‘vent in de tent’ en zijn verhaal blijft hierbij óók belangrijk. Hoe kijkt de ondernemer aan tegen veranderingen in het foodlandschap en heeft hij een helder plan b of c als een relatie stukloopt?
Het verschil tussen een verstandshuwelijk tussen een fabrikant en retailer en een relatie op basis van diepe wederzijdse affectie is dun. Bovendien is een verstandshuwelijk soms óók uiterst lucratief voor de fabrikant als geen enkele andere partij de retailer het gewenste volume of kwaliteit kan leveren. Het maakt het voor de retailer lastig om het belang van deze fabrikant te beperken. Maar zeker bij wederzijdse liefde is omzetconcentratie nog steeds een prima uitgangspunt voor bestendige groei. Én een prima basis om deze groei te financieren.
Deze blog is eerder verschenen in de Levensmiddelenkrant. Kijk voor meer artikelen en blogs van Rob Morren op ABN AMRO Insights
