Veranderprocessen zijn geen sinecure. Dat weet elke manager, directeur of bestuurder. Bij ‘veranderen’ ligt niet zelden de nadruk op ‘anderen’. Hoe zorg je ervoor dat veranderprocessen succesvol door de mensen in je organisatie worden geaccepteerd en uiteindelijk gedragen? Emeritus prof. dr. André Wierdsma van Nyenrode Business University wijst op de grootste valkuilen en geeft tips.
Veel veranderstrategieën baseren zich impliciet op de kracht van rationaliteit en overtuigende communicatie. Doorgaans praat de top van de organisatie niet mét, maar óver de mensen. De mensen worden toegesproken, de verandering wordt uitgelegd. “Communicate with a factor ten” zegt Kotter, dé veranderautoriteit.
Gedrag
Accepteren we het als anderen ons vertellen dat we ons anders moeten gedragen? Leidt inzicht en bewustwording tot ander gedrag? We weten dat de ‘wonder-afslankpil’ niet bestaat en toch werd er in 2015 met dieetboeken en wondermiddelen 200 miljard omzet gemaakt. Veel van ons gedrag is verankerd in routines en is vaak onbewust . Groepsdruk, rolmodellen en trends beïnvloeden ons gedrag soms meer dan we lief zijn. We imiteren anderen. Denk aan hoe snel het taalgebruik van een nieuwe leider gekopieerd wordt door zijn of haar omgeving.
Wat betekent dit bij veranderprocessen?
1. Wat de leider doet heeft impact, niet wat hij/zij zegt
Herkenbare verandermanagementtaal is: ‘oog voor de klant’, ‘flexibele opstelling’, ‘neem verantwoordelijkheid’, ‘werk samen over de afdelingsgrenzen heen’. Nobele voornemens, maar mensen letten op het gedrag van de leiding. Werkt het management team zelf over de ‘grenzen’ heen of bewaken de leden hun eigen belang?
2. Veranderen is voor anderen, niet voor de leiding
Vaak zijn de managers gestegen in de organisatie omdat ze in de ‘oude’ cultuur indruk maakten. Kan de leiding het ‘nieuwe gedrag’ zelf waar maken? Je herkent deze zorg gemakkelijk. Eén ‘oplossing’ is dat de leiding zichzelf ‘buiten’ de veranderopgave plaatst. De leiding maakt een objectieve analyse en biedt een oplossing aan die geïmplementeerd moet worden door anderen.
3. Veranderen vraagt dat de leiding zelf voorbeeld is van het gewenste gedrag
Veranderingen van structuur en systemen (indirecte beïnvloeding) vraagt altijd ook om direct beïnvloeding van gedrag door leiders. Mensen kijken dan naar consistentie over tijd. Tweede toetsingsmoment is de congruentie van woord en daad van de leider.
4. Veranderprocessen zijn onvermijdelijk emotionele processen
Het menselijke brein is een overlevingsorgaan en gevoeliger voor verlies dan gericht op mogelijkheden. Worden situaties psychologisch onzeker dan vallen mensen terug op hun ‘onbewuste werkmodel’ dat zich heeft gevormd in de jeugd. Voor dit ‘onbewust werkmodel’ uit de jeugdtijd kan herziening nodig zijn en verdient wellicht aanvulling met nieuwe gedragsmogelijkheden.
5. De enige echt werkende top-down veranderstrategie: voorbeeldgedrag
Gedragsverandering is afhankelijk van welk gedrag in de dagelijkse omgang wordt bevestigd en beloond. Dit vraagt oog voor de kracht van sociale beïnvloeding en de invloed van rolmodellen. De leider zendt via zijn gedrag uit wat werkelijk gewenst is. De leider als rolmodel versterkt of ondergraaft de geloofwaardigheid van een voorgestelde verandering.
6. Veranderen is vooral ver’ik’ken’
Echte verandering vraagt leiders om inzicht in eigen werkmodel; de routines en patronen die remmend zijn voor verandering. Veranderen vraagt vaak om het doorbreken van patronen en het ontwikkelen van nieuwe gedragsmogelijkheden. Veranderen vraagt zelfinzicht en durf.
Conclusie
Een manager die zelf leert en verandert is in staat met zijn mensen een verandering vorm te geven. Dit maakt het mogelijk mensen uit te dagen, maar ook te ondersteunen bij de verandering.
