Management control van de 21e eeuw is onontbeerlijk als u als toekomstbestendige onderneming de toekomst in wilt. Zelfsturing van teams en professionele individuele medewerkers nemen hierin een prominente plaats in.
Voor grote bedrijven is toekomstbestendigheid niet alleen relevant voor henzelf en aandeelhouders, maar ook voor de maatschappij. Ondanks dat ze soms onaantastbaar lijken en dankzij de aanwezige expertises uitstekend in staat moeten worden geacht hun marktpositie veilig te stellen, falen deze grote ondernemingen dikwijls. Het falen wordt het meest zichtbaar bij herstructurering, groei door innovatie en groei door overname van andere bedrijven. In een opvallend groot aantal gevallen mislukken deze. En deze mislukkingen zijn niet sector gebonden. De voorbeelden variëren van de automobielindustrie, farmaceutische industrie, luchtvaart, ICT-sector en ga zo maar door. Wat ook opvalt: grote bedrijven hebben opvallend vaak moeite met stapsgewijze verbeteringen, zoals het opvoeren van de omzet.
Zie ook: Management control: van extrinsieke naar intrinsieke motivatie
Belemmeringen voor toekomstbestendigheid
• Korte termijn gerichtheid van eigenaren en managers en streven naar snel financieel resultaat, vaak veroorzaakt door onzekerheid (zie kader Dominantie korte termijn)
• Gerichtheid op boekhoudkundige winst in plaats van op waardecreatie. Dit veroorzaakt kortzichtigheid (myopia), vooral in de sfeer van kostenbeheersing en gaat ten koste van toekomstige activiteiten en resultaten.
• Sterke financieel juridische oriëntatie van het management en te weinig inhoudelijke en commerciële kennis en ervaring. Hierdoor zijn managers onvoldoende in staat leiding te geven aan processen van waardecreatie en innovatie.
• Schaalvergroting, die leidt tot nadruk op efficiency en standaardisatie, en daardoor vervreemding veroorzaakt.
Control-obsessie
Te midden van steeds verdergaande schaalvergroting neemt het aantal gedetailleerde regels, procedures en protocollen toe. Het vaste geloof in noodzaak van control, van vergaande beheersing staat bekend als control-obsessie. Het reduceert de werkelijkheid tot dat wat zich laat kwantificeren en is daarmee stilaan een mythe geworden. Die contraproductief werkt, ook ten aanzien van de behoefte van de control zelf (zie kader Henry Mintzberg).
Een ander iets is dat management control van de 21e eeuw hoofdzakelijk bestaat uit personnel en cultural controls, uit eigen en onderlinge gedragsbeïnvloeding. Medewerkers worden verondersteld vakbekwaam en in hoofdzaak intrinsiek gemotiveerd te zijn, waarbij ze hun satisfactie ontlenen aan het uitoefenen van het vak en het verrichten van het werk. Zodra aan hun beloningswensen is voldaan, spelen financiële incentives geen rol van betekenis meer. Zelfsturing van medewerkers en teams neemt een steeds belangrijkere plaats in. Control bestaat steeds meer uit de zorg voor het aantrekken van de juiste mensen. Voor de juiste faciliteiten en een passende, stimulerende en efficiënte werkomgeving. En voor het bieden van voldoende gelegenheid tot vakmatige en professionele ontwikkeling.
Waarde creëren
Toekomstbestendigheid is meebeweeglijkheid, duurzaamheid en leefbaarheid. Snel geredeneerd zou je dus ook kunnen zeggen dat als een bedrijf toekomstbestendig is, de geproduceerde producten dat ook zijn. Duurzaamheid in de ruime zin van het woord. Onderzoeken van de Harvard Business School hebben overigens uitgewezen dat bedrijven die duurzaamheid hoog in het vaandel voeren betere resultaten behalen.
Momenteel ligt de nadruk bij waardecreatie en welvaartsbeleving sterk op het materiële, individuele en onmiddellijke. Toekomstbestendigheid vergt echter keuzes en evenwicht bij de concretisering van bedrijfsdoelen. Over het geheel genomen is een accentverschuiving dan ook nodig in de richtingen van het duurzame en collectieve. Zo kan aan het aanbod meer waarde worden toegevoegd als de leverancier en klant gezamenlijk producten ontwikkelen en produceren. Ze kunnen gezamenlijk veel doen om de efficiency van zowel de productie als de consumptie van het aanbod te verhogen. Daarnaast, en niet verrassend, blijven investeringen in ICT noodzakelijk. In samenhang daarmee moet investeren in organisatie en mensen veel meer prioriteit en aandacht hebben dan de laatste tijd gebruikelijk is geweest.
De creatie van waarde is sterk afhankelijk geworden van samenwerking tussen professionals en specialisten. De oude control-instrumenten van de 20e eeuw, gebaseerd op operationele en financiële kengetallen, schieten hier immers te kort.
Het management van een onderneming moet zijn professionele en specialistische medewerkers vertrouwen. Aan de andere kant moet het bedrijf het vertrouwen van zijn medewerkers winnen en bewaren. Daarbij is het noodzakelijk om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te decentraliseren. Tot slot een pleidooi om bedrijfsinterne opleidingen, waarvan er veel zijn afgeschaft, nieuw leven in te blazen. Nergens wordt immers meer geleerd dan in teams van medewerkers die een opdracht te vervullen hebben.
Meer kenmerken van toekomstbestendige grotere ondernemingen
• De cultuur is optimistisch. De onderneming durft risico’s te nemen boven de angst voor falen.
• Een economisch doel: waardecreatie, door te voorzien in behoeften van de (veranderende) doelgroep. En geen financieel of politiek doel.
• Bewustzijn van de drie dimensies van waarde en welvaart en daarmee van een ruimer begrip economie in haar economisch doel.
• De onderneming is in de eerste plaats een werkgemeenschap en geen belangengemeenschap. Nadruk ligt op waardecreatie en het management is inhoudelijk georiënteerd.
• De onderneming heeft geleerd om te gaan met beperkingen in tijd en ruimte.
• De onderneming heeft geleerd om te gaan met veranderingen.
• De onderneming heeft een hoog professioneel gehalte, dat zich mede uit in de arrangementen voor de medewerkers. Het veronderstelt meer intrinsieke motivatie dan extrinsieke motivatie en maakt minder gebruik van financiële prikkels.
• Voordelen behouden van kleinschalig ondernemerschap. Bijvoorbeeld een voorkeur voor informele netwerken boven vastliggende bureaucratische structuren. De onderneming stimuleert, creëert en benut mogelijkheden tot samenwerking tussen bedrijfsonderdelen en met externe partijen, in het bijzonder bij innovatieve activiteiten.
• De onderneming heeft voorkeur voor management control van de 21e eeuw. Zelfsturing van teams en professionele individuele medewerkers nemen hierin een prominente plaats in.
Dominantie korte termijn
Onzekerheid is een belangrijke oorzaak. Daarbij klinken termen als internationalisering, globalisering, schaalvergroting, snelle technologische ontwikkelingen, toenemende concurrentie, toenemende complexiteit en toenemende heterogeniteit. Bedrijven en hun verantwoordelijke managers ondervinden meer dan normale moeite bij de koersbepaling en het doen van strategische keuzes. Dit versterkt de neiging tot verkorting van de planning-horizon en de tegenpool daarvan; verkorting van de terugverdientermijn van investeringen in productiemiddelen.
Inmiddels 100 online PE-cursussen
Over dit onderwerp is een PE-cursus. In de leeromgeving van Executive Finance PE kunt u op efficiënte wijze online studiepunten verdienen in het kader van uw permanente educatie. Momenteel zijn 100 online cursussen beschikbaar (elk jaar komen er 12 bij), waarbij elke cursus 2 PE-uren oplevert. Dankzij de online structuur bepaalt u zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert. U kunt op deze wijze in relatief weinig tijd en tegen lage kosten uw vakkennis bijhouden én PE-uren halen.
