Iedere succesvolle organisatie moet risico’s durven nemen, ja omarmen zelfs, als kans om waarde te creëren. Het is altijd een risico belangrijke investeringen te doen, nieuwe markten te betreden, nieuwe diensten te ontwikkelen of een andere onderneming over te nemen.
Goed risicomanagement betekent niet het vermijden van alle risico’s. Het is wel een overwogen, coherente keuze met betrekking tot de risico’s, die de onderneming bereid is te lopen en hoe ze die risico’s kan beheersen en mitigeren. Volgens het Internal control-Integrated Framework van het Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) is risicomanagement een continu beheersproces, dat, vrij vertaald, mogelijke gebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op de onderneming inventariseert en probeert de nadelige effecten daarvan te beheersen. Op deze wijze draagt het bij aan het realiseren van de ondernemingsdoelen.
Zie ook: Twee nieuwe cursussen voor PE-punten: kredietrating en ondernemingsbeurs
Risicomanagement start bij het bepalen van de strategie en risicobereidheid en het concretiseren daarvan voor en door alle medewerkers in een onderneming. Het betekent ook dat een onderneming kiest hoe het met deze risico’s om wenst te gaan. Het is vooral het weloverwogen keuzes maken onder condities van onzekerheid. Daarbij is het management van een organisatie verantwoordelijk voor het realiseren en bewaken van de doelstellingen tegen reële kosten en dat deze met een hoge mate van waarschijnlijkheid worden gerealiseerd.
Nyenrode Business Universiteit, Rijksuniversiteit Groningen, PwC en de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) hebben in 2014 voor de tweede keer een nationaal onderzoek risicomanagement uitgevoerd. Speciaal toegespitst op het voordeel dat organisaties hebben bij het gebruik van risicomanagement, de technieken en ondersteunende systemen en software die worden gebruikt. Daaruit is gebleken dat ondernemingen die actief aan risicomanagement doen nog steeds het meest de financiële en operationele risico’s in kaart brengen.
Beheersmaatregelen
Een veelgehoord verweer bij het invoeren van risicomanagement is het hebben van onvoldoende tijd om de voorgestelde risicobeheertaken uit te voeren. Klaarblijkelijk wordt risicomanagement als meerwerk beschouwd, terwijl de intentie juist gericht is op focus en eenvoud. Geen ingewikkelde formulieren en vakjargon. Deze zaken versterken het beeld dat risicomanagement extra werk betekent en daardoor niet bijdraagt aan periodiek, inhoudelijk overleg over de belangrijkste risico’s.
Risicomanagement helpt organisaties om te gaan met risico´s, waardoor de kans dat doelen worden gerealiseerd wordt verhoogd. Effectief en integraal risicomanagement biedt duurzaam voordeel ten opzichte van concurrenten, die diezelfde risico’s niet hebben voorzien. En het zal ongetwijfeld de algemene performance van de organisatie verbeteren. Daarmee kan het toegevoegde waarde creëren voor een organisatie. Een integrale aanpak van risicomanagement zorgt er daarbij voor dat er niet te veel wordt uitgegeven aan risicobeheersing. Dat is kort geformuleerd de businesscase voor integraal risicomanagement. Risico’s managen is gewoon je werk als manager goed doen.
Risicomanagement moet allereerst als communicatievraagstuk worden gezien en niet als een vaktechnische of statistische aangelegenheid, zoals velen dat nu zien. Bereidheid van medewerkers om deel te nemen aan discussies over risico’s is de sleutel tot het verder vormgeven en het optimaliseren van risicomanagement. Wat, wanneer en de wijze waarop wordt gecommuniceerd is van wezenlijk belang voor de effectiviteit van de implementatie in een organisatie.
Interne beheersmaatregelen
Een goed georganiseerd systeem van interne beheersmaatregelen zorgt ervoor dat het management inzicht krijgt in het correct uitvoeren van de opgedragen werkzaamheden. Meer in het bijzonder houdt interne beheersing zich bezig met het formuleren en implementeren van een adequaat antwoord op vragen als:
– Zijn de uit te voeren werkzaamheden juist en op tijd uitgevoerd?
– Is van de verleende bevoegdheden een juist gebruik gemaakt?
– Zijn de ter beschikking staande middelen, zoals gebouwen, installaties en voorraden, in voldoende mate beveiligd?
– Worden de ter beschikking staande middelen aangewend voor het doel waarvoor zij zijn bestemd?
– Zijn er maatregelen genomen om technische storingen in de apparatuur en de infrastructuur en calamiteiten als brand- en wateroverlast te voorkomen?
Een duidelijke visie en strategie is daarvoor van groot belang. Het vastleggen van taakverdelingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden draagt er aan bij dat iedere medewerker of leidinggevende weet wat van hem of haar verwacht wordt. Ook moet het management procedures, waarin is geregeld hoe in bepaalde situaties moet worden gehandeld, beschikbaar stellen. Hierbij kunt u denken aan een calamiteiten-scenario:
– Wie moet er in geval van een calamiteit in actie komen?
– Wat moet er worden geregeld?
– Met wie dient contact opgenomen te worden?
– Wie is bevoegd tot het maken van afspraken?
– Wie communiceert met de (lokale) pers?
Met name in het mkb is het daarnaast belangrijk goede bereikbaarheidsafspraken en een vervangingsregeling op te stellen. In veel mkb-ondernemingen vervullen een of meerdere directeuren vaak een onmisbare rol, waardoor de afhankelijkheid zeer groot kan zijn. Een directeur die langer dan 5 dagen geen sturing geeft, kan tot kritische situaties leiden. Het belang onderstrepend om de afhankelijkheid in kaart te brengen en na te gaan in hoeverre deze kwaliteiten ook bij andere medewerkers in de onderneming aanwezig zijn of kunnen worden ontwikkeld. De continuïteit van de onderneming zal minder gevaar lopen als specifieke kennis is gedeeld en geborgd en centraal zijn vastgelegd.
Risico’s houden naast bedreigingen en potentiële nadelen en verliezen vooral ook kansen en potentiële voordelen in. Denk bijvoorbeeld aan een softwarebedrijf, dat haar klanten een hogere mate van stabiliteit en continuïteit van haar diensten kan garanderen door het implementeren van een noodaggregaat en daardoor meer klanten aan zich weet te binden, een hogere medewerkerstevredenheid realiseert, doordat daadwerkelijk naar de adviezen en ideeën van de medewerkers wordt geluisterd en een veiliger werkplek ontstaat. Risicomanagement vormt dan geen last, maar wordt juist ingezet om de prestaties van de onderneming te verbeteren.
Never waste a good crisis
Soms leeft de gedachte in mkb-ondernemingen dat het implementeren van risicomanagement een kostbare aangelegenheid is. Dat hoeft niet altijd het geval te zijn. Ook een mkb’er kan in een aantal eenvoudig uit te voeren stappen erachter komen welke risico’s hij loopt, hoe groot die zijn en welke maatregelen hij kan nemen om die te beheersen. De financiële crisis werkt daarbij als een katalysator voor de aandacht voor risicomanagement. Onder het motto never waste a good crisis proberen veel ondernemingen juist nu een slag te maken om sterker uit de crisis te komen. Daar komt bij dat mkb-ondernemingen vaak niet de financiële armslag hebben om financiële tegenslagen te boven te komen en het daarom als pure noodzaak ervaren om een systeem van risicomanagement te implementeren. In die ondernemingen is een verschuiving gaande, dat niet langer het rendement, maar de risicobereidheid het uitgangspunt vormt voor het handelen. Ze grijpen de crisis aan om hun processen voor risicomanagement te verbeteren, waarbij een aantal de eerste stappen op het gebied van cultuurverandering al heeft gezet.
Deze ondernemingen zien met een geringe investering in tijd en geld aan risicomanagement hun aanvankelijke investeringen vaak al binnen een paar jaar terugbetaald. Enerzijds doordat risico’s, en daarmee onverwachte verliezen, beperkt worden. Dit leidt tot hogere betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van het bedrijfsresultaat en dus minder slapeloze nachten voor de ondernemer. Anderzijds doordat een goed risicomanagement kan leiden tot lagere kosten. Bijvoorbeeld lagere premies voor brand- en inbraakverzekeringen en hogere klanttevredenheid door hogere betrouwbaarheid en kwaliteit van geleverde goederen en diensten.
Niet alle onnodige kosten en ongewenste gebeurtenissen kunnen worden voorkomen. Wel is het mogelijk deze kosten op een acceptabel niveau te handhaven en daarmee de winstgevendheid te bewaken. Daardoor worden intern voorwaarden geschapen voor het voortbestaan van een onderneming en het realiseren van een maximaal rendement.
Ook accountants, als adviseur of controleur van mkb’ers, doen er goed aan zich te verdiepen in het onderwerp risicomanagement. Als deskundige partner, die het onderwerp goed begrijpt, en weet welk belang risicomanagement kan innemen en daardoor optimaal kan adviseren en van toegevoegde waarde kan zijn voor zijn klanten.
Risicomanagement betreft het zodanig beheren en beschermen van organisaties tegen invloeden van binnen en buiten de organisatie, dat de continuïteit niet in gevaar komt. Dit houdt in dat een organisatie niet meer risico loopt dan gegeven de omvang en het weerstandsvermogen van de organisatie verantwoord is. Het is waarschijnlijk een wetmatigheid dat duurzaam succesvolle organisaties hun belangrijkste risico’s adequaat beheersen. Organisaties die dat niet doen zijn gedoemd met de tijd te verdwijnen.
Belangrijkste eisen
De belangrijkste eisen waar het risicomanagement in een organisatie aan moet voldoen om succesvol te kunnen worden geïmplementeerd en uitgevoerd zijn:
– Risicomanagement moet gericht zijn op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie;
– Activiteiten op het gebied van risicomanagement moeten worden geïntegreerd in de bestaande structuren, processen en cultuur van de organisatie;
– Risicomanagement moet regelmatig worden beoordeeld op zijn effectiviteit en efficiency;
– Aan het risicomanagement gestelde doelen moeten regelmatig worden getoetst op hun relevantie voor veranderingen in de strategische doelstellingen en de interne en externe omgeving;
Beheersmaatregelen helpen een organisatie doelstellingen te realiseren door risico’s, die een bedreiging vormen voor het realiseren van de doelstellingen, te reduceren. Ook verzekeringstechnisch zijn er diverse mogelijkheden, die zowel financieel als in natura een vangnet bieden als sleutelfiguren in een onderneming uitvallen. Het aanstellen van een interim manager kan bijvoorbeeld voor de korte termijn een oplossing bieden. Beheersmaatregelen zijn dus direct gerelateerd aan risico’s en doelstellingen. Het is dan ook niet mogelijk om de efficiency van beheersmaatregelen te beoordelen zonder eerst de risico’s te beschouwen. Risicomanagement moet dan ook worden ingebed in de reguliere sturing en beheersing van een organisatie.
PE-cursus
Met de bij dit artikel behorende PE-cursus worden methoden, hulpmiddelen en technieken aangeboden voor het herkennen en beoordelen van risico’s en mogelijke gevolgen ervan, het evalueren van de mogelijke maatregelen en wordt een inzichtelijk plan van aanpak gepresenteerd om risicomanagement in de reguliere sturing en beheersing van een organisatie te verankeren. Meer over de online cursus: www.executivefinance/nl/pe.
