De CFO als business partner. De wens is veranderd in een eis. Van de financieel bewindvoerder wordt verwacht dat hij meedenkt met de strategie. Hij mag zich echter niet mee laten sleuren door een te ijverige CEO die de risico’s uit het oog verliest. ‘De CFO moet op de rem durven trappen als de organisatie onverantwoorde dingen onderneemt.’
De CFO is nog altijd verantwoordelijk voor de financiële verslaglegging en daarmee dus ook de financiële cijfers. Het is echter kleingeestig om te denken dat de financieel directeur uitsluitend een rapporteur over het verleden is, aldus Sjoerd-Jaap Westra, Global Product Marketing Manager voor de Office of the CFO bij Unit4.
Een goede CFO durft op de rem te trappen?
De rol is ook breder dan het rapporteren van cijfertjes. Als je naar alle C-levelfuncties van een organisatie kijkt, is het de CFO die het breedste beeld heeft over de cijfers van het verleden en de doelstellingen van de toekomst. Alles komt samen in het financiële systeem. Hij en zijn team moeten zorgen dat alle cijfers in het financiële systeem staan. Daar wordt steeds meer automatisering toegepast door alle software, Internet of Things en ga zo maar door. Aan de ene kant moeten die cijfers eruit gehaald worden naar de wereld, het jaarverslag, maar hij of zij wordt ook steeds meer verantwoordelijk om de eigen organisatie richting groei te stuwen.’
Zie ook: Nieuwe CFO Value8 blijft bijbeunen: ‘Een zeer zeldzame constructie’
‘Groei is de laatste jaren toch wel het toverwoord, en dat in een veranderende omgeving. Dat is het moment waarop de CFO ook op de rem moet durven trappen als de organisatie onverantwoorde dingen onderneemt. In die zin is hij ook wel bewaker van de risico’s. Die risico’s kunnen heel veelzijdig zijn, zoals wanneer je niet aan wet- en regelgeving voldoet, maar iemand moet ‘de ballen hebben’ om te zeggen: ”Dit moeten we niet doen”.
Hebben zijn collega’s ook het lef om risico’s halt toe te roepen?
Ik durf te stellen dat in een wereld waar exponentiële groei het doel lijkt, de CEO vaak is gericht op strategie en doelstellingen richting de aandeelhouders. We weten dat een sales director op één ding gericht is en dat is zoveel mogelijk omzet. Andere functies zijn erop gericht de kosten zo laag mogelijk te krijgen en in dat hele speelveld is de CFO degene die het geheel zou moeten kunnen overzien. Als hij daar ongezonde verhoudingen, doelstellingen of projecten zou zien, in dat spanningsveld van verschillende C-levelfunctionarissen, zou de CFO op de rem moeten durven trappen.’
‘Er zijn twee trefwoorden in het domein van de CFO, compliance en performance. Die twee moeten in een goede balans benaderd worden. Er lijkt een natuurlijk spanningsveld tussen compliance en performance, maar ze kunnen elkaar ook versterken met de juiste benadering en systemen. Wij zeggen weleens: ensure compliance, drive performance.
De CFO heeft klaarblijkelijk een groot strategisch belang, maar wordt dat ook genoeg erkend?
Nee. Er wordt altijd maar gezegd dat de CFO de business partner moet worden. Wat we daar concreet mee bedoelen, verschilt nogal. De CFO zit bovenop de data, alles komt samen in de financiële systemen. Hij kan een goede businesspartnerrol spelen door de data om te zetten in heel relevante informatie, om de strategische en financiële doelstellingen te realiseren en kansen te spotten. Hij is de business partner die data om kan zetten in intelligentie.’
‘Eigenlijk heb je het over de klassieke en nieuwere rol van de CFO, dan vraag je om twee verschillende persoonlijkheden en in die zin is het heel moeilijk. De oude boekhouding vraagt om de blauwe pet, de rationele cijferaar, en de adviserende, sturende rol vraagt meer om de gele en rode pet. Dan moet je een meer communicerende functie vervullen en veelal een diplomatieke pet opzetten. Het wordt niet altijd voldoende ingevuld. Het kan wel, maar gebeurt niet vaak genoeg.
Gaat de CFO dan niet te veel op de stoel van de CEO zitten?
Het risico dat hij iets te veel met de doelstellingen van de CEO meeloopt, zonder daar een kritische houding tegenover te stellen, bestaat wel degelijk. Dat is ook de kern waarom ik heb gezegd dat hij op de rem moet durven trappen, want de CEO wil wel doorgaan. Alleen moet het wel verantwoord. Er moet iemand het bedrijfskundige geweten expliciet maken. Daarmee zeg ik niet dat CEO’s geen geweten zouden hebben, maar waar de een zo hard mogelijk wil, moet de ander soms zijn voet op de rem houden. Dat is een heel gezond verschijnsel. Denk aan de Formule 1 waar de coureur soms vol gas moet geven en soms tijdig op de rem moet trappen.
