Door een nauwere samenwerking tussen Finance en HR kunnen CFO´s het bedrijf met meer vertrouwen naar een geslaagde toekomst leiden.
In deze onvoorspelbare tijd worden CEO´s steeds afhankelijker van de CFO voor hulp bij de bedrijfsplanning en -strategie. Organisaties moeten doorgroeien en zich aanpassen om succesvol te blijven. Omdat financieel managers veel kennis hebben van de prestaties binnen de verschillende afdelingen, zijn zij juist de aangewezen persoon om het bestaande bedrijfsmodel te vernieuwen.
Maar bij een bedrijfsmodel komt er natuurlijk meer kijken dan alleen processen en opbrengst. Uiteindelijk kan een bedrijf zijn doelstellingen nooit halen zonder de juiste mensen, hun deskundige inbreng en de efficiëntie waarmee ze hun tijd indelen. Dat is het domein van de CHRO.
De CFO is dé specialist op het gebied van cijfers. De CFO weet dan ook als geen ander dat salarissen en kosten voor medewerkers de grootste kostenpost vormen voor een organisatie. Het is dan ook logisch dat er optimaal geprofiteerd moet worden van de deskundigheid van personeel. Uit onderzoek van EY is gebleken dat dit al langzaam begint door te dringen: maar liefst 80% van de Finance- en HR-managers zegt dat ze steeds vaker gaan samenwerken.
CFO´s zouden daarnaast mensen, projecten en middelen als één geheel moeten beschouwen om gedegen strategische beslissingen te kunnen maken. Dit is vooral belangrijk in een tijd waarin de financiële middelen beperkt zijn en deskundige mensen steeds lastiger te vinden zijn, waardoor
Samenwerken aan beter talentmanagement
Om te kunnen bepalen welke competenties er op de financiële afdeling nodig zijn om workloads beter te managen, moeten leidinggevenden zoals CFO´s een actueel overzicht hebben van de manier waarop middelen en mensen over de organisatie zijn verdeeld.
Daarnaast moeten ze vooruit kijken naar welke projecten er in de pijplijn zitten en welk soort arbeidskrachten daarvoor nodig zijn. Ook opvolgingsplanning valt hieronder: een lastig onderdeel voor zowel Finance-medewerkers als natuurlijk de CFO´s zelf.
Omdat financieel managers aan bepaalde systemen en manieren van gegevensverwerking gewend zijn geraakt, hebben zij vaak de neiging om medewerkers in te delen op basis van hun functie, salaris en beschikbaarheid voor bepaalde taken. Hoewel dit een rationele benadering is, ontbreekt er iets aan: de wensen van medewerkers zelf worden hierbij buiten beschouwing gelaten. Hoe geschikt iemand is voor deze rol hangt net zoveel af van het enthousiasme waarmee diegene werkt als van de opgedane ervaring en, in het geval van managers, van de natuurlijke aanleg voor leiderschap.
Het zijn de CHRO en zijn of haar afdeling die inzicht hebben in deze minder concrete factoren en die weten wie het beste in staat is om deze factoren in de gaten te houden. Finance- en HR-afdelingen moeten hun werk en systemen dan ook beter op elkaar afstemmen zodat alle relevante informatie wordt meegenomen in beslissingen op het gebied van workforceplanning.
Versterking van het financiële team
Specifiek met het oog op de Finance-afdeling moeten medewerkers tegenwoordig over heel andere competenties beschikken dan hun voorgangers. Waar het vroeger volstond om cijfers te analyseren en te presenteren in rapporten, moeten financieel medewerkers nu veel meer context aan hun bevindingen toevoegen. Ze moeten extra informatie verzamelen van zowel binnen als buiten het bedrijf en deze omzetten naar nuttige inzichten voor bredere bedrijfsstrategieën.
Ivgen Guner, Senior Vice President bij Oracle, benadrukte deze realiteit onlangs in een whitepaper voor de Wall Street Journal: “Probleemoplossers op het hoogste niveau binnen het financiële management begrijpen het verschil tussen het rapporteren van cijfers en er een betekenis aan geven. Emotionele volwassenheid en voldoende zelfvertrouwen om soms nee te zeggen, maar zeker ook aantoonbaar samen kunnen werken met andere afdelingen buiten Finance, zijn allemaal indicatoren van een oplossend denkvermogen.”
Jammer genoeg zijn mensen die op elk van deze vlakken goed presteren vaak lastig te vinden. Nooit eerder was de kloof in competenties binnen EMEA zo duidelijk als nu, vooral op analytisch gebied. Daar komt nog bij dat de bestaande Finance-medewerkers niet zijn meegegroeid met de nieuwste technologieën en ook niet de benodigde ervaring hebben om leiding te geven in de huidige bedrijfsomgeving.
Sandy Cockrell van het Global CFO Program bij Deloitte begrijpt de problemen waar financiële afdelingen mee te kampen hebben. “Of CFO´s hun kennis nu opdoen tijdens een cursus Politicologie of Communicatie tijdens hun opleiding of als vrijwilliger voor een financieel project in het buitenland, ze moeten uiteindelijk in staat zijn om hun financiële inzicht door te voeren naar een breder begrip van de zakelijke wereld… Nieuwe CFO´s die zijn overgestapt vanuit Finance vinden het vaak moeilijk om hun oude werkzaamheden los te laten. Om zich meer op hun rol als strateeg en katalysator te kunnen focussen, hebben ze echter een achterban nodig die zowel een uitvoerende als ondersteunende rol kan vervullen.”
Als CFO’s de bestaande kennis op hun afdeling willen uitbreiden, kunnen ze het beste op zoek gaan naar getalenteerde mensen die geen achtergrond hebben als financieel medewerker. Dit kan bijvoorbeeld door het aantrekken van medewerkers van andere afdelingen die hun deskundigheid in een nieuwe, uitdagende omgeving willen inzetten. Maar hoe vind je dit soort mensen? Haal de afdeling CHRO en HR erbij. Hun antennes zijn zodanig afgesteld dat ze precies weten wat geschikte kandidaten zijn voor een financiële functie, op basis van competenties, aanleg en feedback van direct leidinggevenden.
Finance- en HR-systemen op elkaar afstemmen
Omdat de strijd om toptalent toeneemt, is het voor CHRO´s minder moeilijk geworden om financiële middelen te krijgen voor wervingsactiviteiten door middel van IT-technieken. Zo wordt steeds vaker gebruikgemaakt van cloudgebaseerde talentanalyses om medewerkers te motiveren en de productiviteit te vergroten, terwijl andere cloudapplicaties worden gebruikt om de beste mensen aan te trekken en te behouden.
In veel gevallen worden dit soort systemen echter alleen zeer lokaal toegepast en onvoldoende in de financiële planning geïntegreerd. Een betere communicatie tussen HR en Finance vormt de basis voor een moderne aanpak van talent- en resourcemanagament. Een betere afstemming tussen de systemen van beide afdelingen maakt hier ook deel van uit.
Hieronder vindt u enkele voorbeelden op welke manier deze geïntegreerde aanpak waarde toevoegt. Voor nog meer voorbeelden leest u de blog van Jim Lein over best practices voor samenwerking tussen CFO en CHRO.
Een eenvoudige benadering van bedrijfsveranderingen
In feite hebben veranderingen op bedrijfsniveau altijd gevolgen voor de salarissen. Een bedrijf besluit bijvoorbeeld om een nieuwe markt aan te boren en kantoren en fabrieken te bouwen om de klant ter plaatse beter van dienst te kunnen zijn. De financiële afdeling moet hiervoor kasreserves in lokale valuta beschikbaar maken zodat mensen ter plaatse kunnen worden uitbetaald. Met de juiste gegevens van werknemers kunnen ze dit op accurate wijze doen.
Een workforce die is afgestemd op de bedrijfsstrategieën
De ontwikkeling van werknemers zou net zoveel beïnvloed moeten worden door de eisen die het bedrijf stelt als door de ambities die werknemers zelf hebben. Als een verkooporganisatie bijvoorbeeld besluit om een nieuwe productlijn te beginnen specifiek voor middelgrote klanten, moet dit naar voren komen in de doelstellingen die een leidinggevende voor zijn of haar team opstelt. HR-afdelingen moeten op hun beurt trainingen aanbieden die werknemers beter voorbereiden op dienstverlening aan middelgrote bedrijven. Ook hier moet weer sprake zijn van een harmonisch strategisch beleid waarin Finance- en HR-systemen nauw op elkaar aansluiten.
Naleving zonder zorgen
Nalevingskwesties zijn nog steeds een van de grootste problemen voor bedrijven en een belangrijk obstakel voor innovatie. Zo moeten inkoopafdelingen alle aankopen van een bepaalde categorie laten goedkeuren door een accountant van de financiële administratie. Als er een nauw samenwerkingsverband bestaat tussen HR en Finance, moet het nieuwe beleid direct terug te zien zijn in de workflows waarop het betrekking heeft, zonder verdere tussenkomst van personen (en dus met minder kans op vergissingen).
Een door de cloud verenigd bedrijf
Een hechte samenwerking tussen Finance en HR is nog nooit zo belangrijk geweest als nu, dus de huidige opmars van cloudgebaseerde ERP- en HR-technologieën had niet beter getimed kunnen worden. Doordat deze systemen in de cloud worden verenigd, profiteren bedrijven van een geïntegreerd hulpmiddel voor rapportage en analyse, en een datamodel dat over de gehele linie toegepast kan worden en een consistente gebruikerservaring voor iedereen. Omdat een nauwe samenwerking tussen HR en Finance nu eenmaal begint in de directiekamer, is het aan de CFO´s en CHRO´s om het goede voorbeeld te geven.
Auteur: Dee Houchen, Senior Director Product Marketing, Oracle EMEA
