Cultuur speelt volgens de commissie Corporate Governance Code een belangrijke rol ten aanzien van het functioneren van de onderneming en de mate waarin zij bijdraagt aan de langetermijnwaardecreatie. Inmiddels heeft circa 90 procent van de grote bedrijven een gedragscode. ‘Maar dit betekent niet dat binnen deze bedrijven de normen duidelijk zijn en worden nageleefd’, stelt KPMG.
Begin december is de herziene Code Corporate Governance gepresenteerd. Daarin wordt onder meer gesteld dat het management bij bedrijven verantwoordelijk is voor een cultuur gericht op langetermijnwaardecreatie. De raad van commissarissen houdt daarbij toezicht op de activiteiten van het bestuur om de gewenste cultuur te bereiken.
Zie ook: Hoe borg je de gewenste internal audit? Vijf vraagstukken die van belang zijn
Het bestuur is verantwoordelijk voor het vaststellen, inbedden en onderhouden van waarden die bijdragen aan de gewenste cultuur. Bij het bepalen van de waarden en de gewenste cultuur moet daarbij in ieder geval aandacht worden besteed aan: de strategie, het bedrijfsmodel, de omgeving en de bestaande cultuur binnen de organisatie. Het bestuur dient daarbij voorbeeldgedrag te tonen.
Maar hoe borg je dat binnen de organisatie? KPMG signaleert vijf vraagstukken.
Zijn de waarden echt de kern van ons gedrag?
Veel organisaties hebben tegenwoordig kernwaarden benoemd. In de praktijk blijkt echter dat de relatie met de missie niet expliciet wordt gelegd. Goede kernwaarden liggen in lijn met de missie en geven het gedrag weer dat cruciaal is voor het succes van de organisatie. Daarnaast bestaat de uitdaging in het concreet maken van de kernwaarden voor werknemers. Zowel in de vorm van competenties (welke vaardigheden kan ik ontwikkelen?) als in gedragsnormen (gewenst en ongewenst gedrag in de gedragscode).
Dragen onze systemen en governance bij aan de gewenste cultuur?
Cultuurverandering is pas duurzaam als de systemen en governance deze ondersteunen. Het beoordelings- en beloningssysteem dragen bijvoorbeeld bij aan de borging dat het gedrag volgens de beschreven cultuur ook daadwerkelijk wordt beloond (zowel financieel als niet-financieel). Daarnaast vraagt het bewaken van de gewenste cultuur om een gezamenlijke aanpak door verschillende functies, waaronder HR, compliance en opleidingen.
Hebben wij voldoende inzicht om ‘in control’ te zijn op het gebied van cultuur?
Monitoring- en auditinstrumenten leveren te weinig informatie op om te kunnen sturen of verantwoording af te leggen over cultuur en waarden. Die elementen van gedrag waar de organisatie op kan sturen om de gewenste cultuur te stimuleren zijn de soft controls. Organisaties die meer zicht en grip willen krijgen op cultuur zetten vernieuwende instrumenten in die deze soft controls meetbaar maken.
Wat is precies het voorbeeldgedrag?
Het bestuur geeft het goede voorbeeld, stimuleert verandering en bepaalt de ruimte voor dialoog. De toon aan de top begint met de dynamiek binnen het bestuur en de raad van commissarissen. Steeds meer besturen analyseren de eigen dynamiek met als belangrijk doel om de besluitvorming te verbeteren. Daarnaast herkennen steeds meer bestuurders de uitdaging dat er een de kloof bestaat tussen wat zij zelf voor ogen hebben en de beleving hiervan bij medewerkers.
Er is veel meer voor nodig om een code levend te krijgen.
Inmiddels heeft circa 90 procent van de grote bedrijven een gedragscode. Dit betekent echter niet dat binnen deze bedrijven de normen duidelijk zijn en worden nageleefd. Er is veel meer voor nodig om een code leven te krijgen en te houden. Daarnaast is het ook nog vaak zo dat de gedragscode los staat van de strategie, de cultuuraanpak en de waarden van de organisatie. Dit terwijl gedragsnormen niet gaan leven zonder deze elementen. Het onderwerp over de gedragscode is dan ook niet zonder reden opgenomen in het hoofdstuk over cultuur.
