Anne Marie van der Wijst (47) is CFO bij Transdev Nederland. De grootste personen- en zorgvervoerder van ons land gaat in Brabant de eerste emissievrije openbaar vervoerconcessie ooit uitvoeren en daar tevens een nieuw mobiliteitsconcept uitrollen. Onder merknamen als Connexxion, Hermes en Witte Kruis toont de onderneming haar innovatieve vermogen om mensen te verbinden. Maar er zijn ook zorgen, over het doelgroepenvervoer. ‘In politiek Den Haag hebben we de noodklok geluid.’
Eind vorig jaar heeft Connexxion de corporate organisatienaam vervangen door Transdev Nederland. Met de introductie van deze naam onderstreept de grootste personen- en zorgvervoerder van Nederland dat het onderdeel uitmaakt van de krachtige internationale Transdev Group. Die kracht is absoluut nodig, omdat de mobiliteitswereld sterk gaat veranderen. ICT en digitalisering worden steeds belangrijker en duurzaamheid een vereiste. Innovatieve kracht is dan ook noodzakelijk, ook om nieuwe mobiliteitsconcepten te ontwikkelen. De reiziger wordt namelijk steeds meer de regisseur en van-deur-tot-deur-vervoer de toekomstige norm. ‘De tijd dat zo’n grote bus nagenoeg leeg langs een halte rijdt, is binnenkort voorbij. Dat wordt ook tijd’, zegt Anne Marie van der Wijst vanuit het hoofdkantoor in Hilversum. ‘We gaan op weg naar echt duurzaam en vraaggericht vervoer.’
Is Abel daar een voorbeeld van?
‘Ja. Abel hebben we begin dit jaar geïntroduceerd in Amsterdam en Schiphol en vanwege succes inmiddels uitgebreid naar omliggende gemeenten. Bij Abel boeken reizigers via de app een stoel in een elektrische taxi in plaats van het hele voertuig. De ritprijs wordt gebaseerd op afstand, gewenste aankomsttijd en het aantal passagiers. Het delen van de kosten leidt tot een lagere ritprijs dan bij een reguliere taxi. Een deeltaxiconcept, een vraaggerichte vervoersoplossing die we in de nabije toekomst ook voor het openbaar vervoer willen introduceren. Een antwoord op de vraag van sociaal en betaalbaar van-deur-tot-deur-vervoer.’
U bevindt zich in een uitdagende wereld; minder overheidssubsidies, hevige concurrentie en het besef dat het anders moet.
‘Het is inderdaad een dynamische omgeving, waarin we vol energie nieuwe oplossingen zoeken. Ons uitgangspunt bij alle activiteiten is om reizigersgroei te bewerkstellingen door een uitstekende service te bieden. Die service moet ertoe leiden dat de klantbeleving elk jaar beter wordt, dat we blijven innoveren en we de efficiency verhogen. Dat is uitdagend, omdat de markt van zowel het openbaar vervoer als doelgroepenvervoer bijzonder concurrerend is en door prijs gedicteerd wordt. Wij zijn er uiteindelijk van overtuigd dat kwaliteit wint. Dat is ook de basis waarop wij concessies willen winnen: goede kwaliteit bieden tegen een faire prijs.’
Die kwaliteit kunt u vanaf 11 december dit jaar laten zien in Zuidoost-Brabant met de inzet van 43 elektrische bussen.
‘Een uniek project. Het is voor de eerste keer in Europa dat op zo’n grote schaal elektrische bussen worden ingezet. We gaan daar in drie stappen naar nul uitstoot. Over vijf jaar, bij de tweede instroom van elektrische voertuigen, zal de techniek ongetwijfeld weer beter zijn en schaffen we nieuw materieel aan dat helemaal up-to-date is. Wat we daar samen met de provincie en busleverancier VDL realiseren, is nog nooit gebeurd in Nederland.’
‘Verder willen we ook een vraagafhankelijk systeem introduceren waarin openbaar vervoer wordt gecombineerd met doelgroepenvervoer, zoals Wmo en leerlingenvervoer. Dat betekent bijvoorbeeld inzet van kleinere bussen, die we laten aansluiten op de grote busnetwerken. Maar we gaan ook elektrische deelfietsen inzetten. De combinatie is in alle opzichten een innovatief mobiliteitsconcept. Eentje die qua duurzaamheid, milieuvriendelijkheid en innovaties trendsettend gaat zijn voor ons land en daarbuiten. Een concessie waarin we ons innovatieve vermogen ten volle kunnen benutten en waarin duurzaamheid, nieuwe vervoersvormen en de weg naar nul procent uitstoot centraal staan.’
Transdev Nederland was de enige inschrijver op een contract voor meer dan een half miljard. Is dat toch ook niet schrikken?
‘Het toont vooral onze ambitie. Andere partijen vonden het blijkbaar te risicovol. Natuurlijk denk je als CFO wel even: doen we het wel goed, hebben we wellicht te veel risico met de bieding genomen? Maar dat gevoel is heel snel verdwenen. Het heeft ons – voor de start van de nieuwe concessieperiode in Brabant – namelijk al zoveel gebracht. We hebben zoveel kennis opgebouwd, waarmee we voor de komende aanbestedingen een enorme voorsprong hebben opgebouwd. Dat we deze stap kunnen en durven zetten is een compliment aan iedereen binnen onze onderneming. We zetten echt iets anders neer, dat is gaaf!’
Zijn er ook ambities op het gebied van zelfrijdende bussen?
‘Die rijden al jarenlang tussen Rotterdam en Capelle aan den IJssel. Onze Parkshuttle is een geleide busdienst die automatisch werkt, zonder chauffeur, op een voor ander verkeer gesloten weg. De Google’s en Tesla’s zijn daar allemaal geweest, om te zien hoe we dat daar doen.’ Maar wanneer zien we er eentje op de openbare weg?
Lachend: ‘De CEO van Transdev Nederland zegt over vijf jaar, de CFO over tien jaar.’
Hoe gaat het financieel gezien eigenlijk met Transdev Nederland?
‘In 2012 en 2013 hebben we het moeilijk gehad, door verlies van enkele grote vervoerscontracten. We hebben veel bezuinigd en afscheid genomen van collega’s. We zitten nu in een nieuwe fase, waarin we er financieel een stuk beter voorstaan en we dus aan de vooravond staan van grote veranderingen binnen het openbaar vervoer. Er is goede energie binnen het bedrijf, met veel innovatiekracht om ons te onderscheiden.’
Wat voor signalen krijgt u van de aandeelhouders?
‘Dat ze Transdev Nederland als frontrunner zien. In Nederland ontwikkelt de mobiliteitsmarkt zich het snelst. Maar ze beseffen ook dat zowel de wereld van het openbaar vervoer als van het doelgroepenvervoer lastig is. Het blijven aanbestedingsmarkten die weliswaar geprivatiseerd zijn, maar waarin je relatief weinig ruimte hebt om je echt als ondernemer te onderscheiden.’
Dat is toch bijzonder?
‘De overheidssubsidies bepalen de omzet. Als vervoerder heb je een zeer beperkte tariefvrijheid en dus weinig ruimte voor beïnvloeding. Van een echt vrije markt is dan ook geen enkele sprake. Gelukkig komt bij opdrachtgevers – zoals gemeenten, provincies en stadsregio’s – meer het besef dat het anders kan. In nieuwe aanbestedingen zien we dat er meer ruimte komt voor ondernemerschap.’
Zoals?
‘Uitvragen om oplossingen te zoeken voor het vandeur-tot-deur vervoer. De vraag om andere vormen van mobiliteit aan te bieden naast het traditionele busvervoer, waarbij naar de hele keten gekeken wordt. De reiziger wordt meer centraal gesteld. Zuidoost-Brabant en Breng (het vervoer in de regio Arnhem-Nijmegen) zijn daarvan een goed voorbeeld: dat zijn echte ontwikkelconcessies waarin je gedurende het contract ruimte krijgt om innovaties te doen.’
Als vervoerder juichen jullie die ontwikkeling toe.
‘Jazeker, wij hebben zelf veel kennis in huis op het gebied van zorgvervoer, taxivervoer en openbaar vervoer. En met Transdev zijn we in 19 landen actief. Al die kennis benutten we voor de Nederlandse markt. Die hebben we ook nodig, want in tegenstelling tot de andere landen, zijn de marges in Nederland erg klein en is er sprake van heftige concurrentie. Dat zorgt ervoor dat je bijzonder innovatief moet zijn.’
Hoe klein zijn de marges?
‘De return on investment is erg laag. In aanbestedingen neem je best risico’s, waarbij binnen het openbaar vervoer sprake is van contracten voor 8-10 jaar. Daarbij moet je ook inschattingen maken over zaken als: demografische ontwikkelingen, groei van luchthavens, samenstelling van het personeelsbestand. Maar neem ook zoiets als het studentenkaartcontract. Dat staat regelmatig ter discussie en kan door Den Haag eenzijdig gewijzigd worden. Een “normaal” commercieel bedrijf zou zo’n contract nooit accepteren, maar binnen onze bedrijfstak gebeurt dat wel.’
Binnen het doelgroepenvervoer is het allemaal niet veel beter…
‘In het doelgroepenvervoer, zoals Wmo- en leerlingenvervoer, hebben we een omzet van zo’n 150 miljoen euro. Een markt met veel overcapaciteit en waarin de prijs dicteert. We zien partijen aanbestedingen winnen met een prijsniveau waarop je de cao niet kunt naleven. Die prijsdruk is op de lange termijn onhoudbaar. In politiek Den Haag hebben we inmiddels de noodklok geluid en we zijn met opdrachtgevers in gesprek. In onze visie moeten we naar een duurzame samenleving. Daarmee bedoelen we niet alleen “groen” vervoer, maar ook een sociaal duurzame samenleving. Wij vervoeren kwetsbare groepen mensen. Daar moet je goed voor zorgen, als je tenminste wilt dat ze in de maatschappij blijven meedoen. Dat kan niet als je alles door prijs laat bepalen en daarmee beseft dat aan de kwaliteit – in dit geval vervoer, dus zelfstandigheid – wordt getornd.’
Wat zeggen gemeenten die het leerlingen- en Wmo-vervoer aanbesteden?
‘Dat ze het lastig vinden. Laten we eerlijk zijn; het inkopen van kopjes of tafels is wat anders dan zorg. En zoals het nu gaat is het simpelweg zorgelijk.’
U bedoelt?
‘Dat de markt van doelgroepenvervoer bijzonder ongezond is. Dat heeft niks te maken met de kostenkant, maar de wijze waarop contracten in de markt worden gezet. Dat is op de lange termijn niet houdbaar. Het kan en moet echt anders. Alles kan veel efficiënter. Maar dat vraagt “ontschotting”, waarbij vervoer- en zorgbudgetten bij gemeenten op één hoop worden geveegd. Door binnen gemeenten beter samen te werken, samen met instellingen en scholen, kun je cliënten goed helpen, tegen een reële prijs.’
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
‘Een chauffeur die met een volle taxibus kinderen ’s ochtends naar het speciaal onderwijs brengt en daarna ouderen naar bijvoorbeeld een dagbesteding. Nu is dat veelal gescheiden en moet je meer voertuigen inzetten die netto ook nog eens vaker zonder reizigers rijden. Dat kan echt veel efficiënter.’
Is uw vak als CFO in die vier jaar tijd erg veranderd?
‘Onder invloed van digitalisering en technologie versnelt alles in de wereld, dus moet je ook steeds sneller een beslissing nemen. Er komen meer kansen dan ooit voorbij, waarbij je wel snel moet schakelen, want ander is de kans ook zo verkeken.
Er wordt meer strategisch vermogen van de CFO verlangd.
‘Vroeger was het aan de achterkant alles optellen en zien waar je was geëindigd. Nu denk je veel meer mee aan de voorkant, kies je de richting en zorg je ervoor dat je financieel ook die richting op kan. Als co-piloot van de CEO. Binnen ons bedrijf lopen enorm veel innovatieve projecten, zoals het al genoemde Abel. Ik stuur daar niet dagelijks op, maar hang daar wel een verdienmodel aan. En als het een succes wordt – en het gaat heel goed – moeten er middelen zijn om het door te laten groeien.’
Zorgt u als vrouw in de Raad van Bestuur ook voor een andere dynamiek?
‘Ja. En ik denk dat mijn collega’s dat ook vinden. Beslissingen worden beter overwogen, omdat ik op een andere wijze naar problemen kijk. Vrouwen hebben meer een lange termijn focus. En in onderlinge verhoudingen is er minder sprake van haantjesgedrag. Ik heb wat meer aandacht voor de mens, hecht minder aan mijn positie.’
Vrouwen hebben minder last van hun ego?
‘Nou, vrouwen in topposities hebben echt wel een ego, want anders kom je er niet. Maar vrouwen hebben wel meer oog voor het gemeenschappelijk belang in plaats van het eigen belang.’
Het aantal vrouwen in de top is weer afgenomen. Heeft u daar een verklaring voor?
‘Het gaat wat beter met de economie en dan willen bedrijven misschien vaker een man, die als minder risicoavers te boek staat. Dat schijnt een theorie te zijn. Maar ik denk dat een verklaring ook kan zijn dat vrouwen een stapje harder moeten lopen. Niet om zichzelf te bewijzen, maar om geaccepteerd te worden. Kijk, bij mannen gaan kwalificaties vaak niet verder dan: een goede vent, of een slapjanus. Bij vrouwen kunnen er veel meer bedacht worden.’
Bij u?
‘Ik zit in een directieteam met alleen maar mannen, helaas. Dat gaat prima, maar heeft wel een aanloop gehad. In het begin vond men mij nogal dominant… Zelf vond ik dat ik nog veel te weinig met mijn vuist op tafel sloeg. Het is blijkbaar gedrag dat niet zo snel van vrouwen wordt geaccepteerd. Terwijl als een man niet met zijn vuist op tafel slaat hij als een “watje” te boek kan staan. Verder denk ik dat vrouwen zingeving zoeken in meerdere dingen. Als iets veel energie kost en de dagen lang zijn – en dat is regelmatig zo in mijn werk – dan kunnen vrouwen eerder denken dat er meer dingen in het leven zijn. Daarnaast is het parttime werken met name bij vrouwen wel erg diep geworteld in onze samenleving. Er wordt mij vaak gevraagd hoe ik dat doe met de kinderen, die vraag krijgen mijn mannelijke collega’s nooit. Maar ik denk dat het wel snel verandert, simpelweg omdat vrouwen beter presteren op school en er steeds meer vrouwen laten zien dat het prima kan.’
