De ANWB stapte een kleine twee jaar geleden over op agile-werken. De impact is groot. Ook voor de finance afdeling waar Sophia van Tol, als directeur Group Control, Tax en SSC, leiding aan geeft.
Waarom is de ANWB overgestapt op agile werken?
‘Ook bij ons vindt agile zijn oorsprong in de ICT. We hebben grote ICT-projecten gedaan die erg lang duurden en waarbij de tussentijdse resultaten niet altijd in overeenstemming waren met de doelen. Het grote voordeel van agile-werken is dat je stap voor stap naar een doel toe werkt en snel kan ingrijpen als gewenste resultaten uitblijven. Omdat ICT-projecten de hele organisatie raken, zien we dat het agile-werken steeds verder doorsijpelt.’
Wat is bij jullie kenmerkend voor agile-werken?
‘Vooraf definiëren we hoeveel budget we beschikbaar stellen voor verandercapaciteit. Iedereen kan voorstellen voor veranderingen indienen. Maar de product owner beslist welke projecten in de sprints voorrang krijgen. De belangrijkste criteria zijn dat projecten moeten bijdragen aan de langetermijndoelen van ANWB én de meeste waarde moeten creëren voor onze leden.’
Is de product owner een nieuwe functie?
‘Nee, het is een nieuwe rol die is toegevoegd aan het takenpakket van bestaande medewerkers. De product owner is wel de belangrijkste schakel in agile werken. De product owner moet inzicht hebben in de ontwikkeling van de organisatie om aan te kunnen geven welke veranderingen de meeste urgentie krijgen . Hij of zij zal de procesketen moeten overzien en kunnen praten vanuit zowel ICT, finance als operatie. De product owner moet heel goed zijn in stakeholdermanagement, want iedereen stelt allerlei vragen en daar moet hij of zij het belang van kunnen inschatten. En hij moet de vertaling kunnen maken naar het IT-team dat uiteindelijk de veranderingen bouwt.’
Hoe zijn uw ervaringen met agile-werken tot nu toe?
‘Die zijn overwegend positief, maar wel met een aantal kanttekeningen. Om met het grootste voordeel te beginnen: ik merk dat agile-werken medewerkers verantwoordelijkheid geeft en hen middelen aanreikt om deze verantwoordelijkheid ook te dragen. Een tweede is dat mensen goed nadenken over waardecreatie. Bij elke sprint moeten ze immers denken wat de grootste toegevoegde waarde heeft, de kosten/opbrengst-verhouding, en dat hoeft niet alleen financieel te zijn. Mensen gaan veel meer nadenken waar en hoe ze hun middelen inzetten. Grote voordelen zijn ook de korte time to market en de transparantie ten aanzien van de output, omdat je heel kortcylisch stuurt. Medewerkers zien dus meteen wat er van hun inspanningen terecht komt en dat motiveert. In het verleden had je wel eens een project waarbij er iets anders opgeleverd werd dan je gedacht had. Nu kun je sneller corrigerende maatregelen nemen.’
Welke nadelen zijn er aan agile-werken?
‘De focus op sprints kan ertoe leiden dat de lange termijn uit beeld verdwijnt. Door de dagelijkse problemen ben je geneigd die voorrang te geven terwijl dit op langere termijn misschien niet de meeste waarde toevoegt voor de organisatie en voor de klant. Een tweede keerzijde is dat agile gericht is op snel bijsturen en handelen. Maar als directeur Group Control, TAX en SSC’s: wil ik ook graag aandacht voor het volgen van de audittrail van processen. Als je alleen maar stuurt op waardecreatie dan kunnen control-aspecten erbij inschieten. Veel medewerkers vinden dit nu eenmaal niet het leukste aspect van het werk. Ik heb in het nieuwe functieprofiel van de product owner expliciet laten vastleggen dat agile-teams hun manier van werken en de keuzes die ze maken moeten vastleggen. Je wilt in control zijn’
Hoe verandert het werk van de controller?
‘Vooral het werk van de business controller verandert en wordt interessanter, zou ik zeggen. Die moet namelijk nog nadrukkelijker meedenken over of voorgestelde verandertrajecten die waarde creëren. Ook in het proces van keuzes maken krijgt de controller zo een grote rol. De financiële kant van het controllersvak is eenvoudiger geworden want je weet van tevoren hoeveel budget je hebt om een agile-team te financieren. Juist omdat je sneller kan optreden en bijsturen en je meer gaat kijken naar output denk ik niet dat het onzekerheid of onvoorspelbaarheid tot gevolg heeft. De enige onvoorspelbaarheid is of je het eindresultaat gaat halen, maar door telkens te kiezen voor dat wat de meeste waarde creëert heb je ook het meeste optimale eindproduct gekregen.
Verandert de governance?
‘Absoluut. De product owner wordt eindverantwoordelijk. ICT maakt het, maar de business gaat over de resultaten. Het verandert dus echt iets aan de governance, want de rol van zowel ICT als van de business is anders. Daar hoort een andere manier van rapporteren bij. We waren gewend om een projectbudget te hebben, en maandelijks te rapporteren wat er van dat budget was uitgegeven. Daarbij werd ook de voortgang verantwoord. Nu hebben we geen projectbudgetten meer want de agile-teams werken aan verschillende projecten. De rapportage gaat daarmee veel meer over het resultaat, niet hoeveel het heeft gekost, want dat weet je van tevoren Het wordt dus meer een kwalitatieve rapportage: wat hebben we neergezet met elkaar.´
Welke adviezen heb je voor anderen?
‘Vul de rol van product owner goed in want die is essentieel voor het succes. Wij hebben die rol in het begin wat onderschat. Leidt die product owner goed op want die moet nogal wat in huis hebben: die moet communicatief sterk zijn, de organisatie begrijpen, de processen begrijpen, met zowel ICT als business kunnen praten en ook nog eens strak moet kunnen sturen op resultaten. Een tweede aanbeveling is om de business controller goed aan te sluiten op het begin van het proces. Die moet een belangrijke bijdrage kunnen leveren bij het maken van keuzes, bij de prioritering en het in kaart brengen van de beoogde waardecreatie. Tot slot adviseer ik om het in control blijven niet uit het oog te verliezen. Door de korte sprints en de resultaatgerichtheid van agile-teams kan het vastleggen van bijvoorbeeld te audit trail erbij inschieten. Dat is echt een risico.´
