In de film Touching the void breekt een bergbeklimmer zijn been. Hij moet kruipend over ijs en rotsen terug naar de bewoonde wereld zien te komen. Hij slaagt daarin door hele korte doelen te stellen: van steen naar steen. Zo is het ook met agile werken. Van resultaat naar resultaat naar het einddoel.
ICT-implementaties zijn berucht om hun kosten- en tijdoverschrijding. Om de effectiviteit van ICT-projecten te verbeteren, werd de agile-aanpak ontwikkeld. Agile breekt grote projecten op in korte, overzichtelijke perioden (iteratie, timebox, sprint) van twee tot vier weken. Deze iteraties zijn kleine op zichzelf staande projecten. Na elke miniproject vindt een evaluatie plaats. De agile-aanpak stelt een team in staat het project snel aan te passen aan gewijzigde situaties of wensen van de klant (net als de bergbeklimmer die achter een grote rots een kloof zag en zijn route moest omleggen). Agile omarmt verandering, daar waar traditionele projectaanpak veranderingen probeert uit te sluiten door een formeel proces in te richten. Agile werken motiveert teams omdat elk behaald doel ‘gevierd’ kan worden.
Zie ook: Sophia van Tol, directeur Group Control ANWB, over agile-werken: ‘De governance verandert absoluut’
Divers landschap
Door het succes wordt agile inmiddels breed toegepast, ook buiten de ICT. Het betreft niet één specifieke methodiek, maar een verzameling van diverse filosofieën en methodes. De bekendste is ‘scrum’. Een scrumteam is zelfsturend en betrekt ieder teamlid bij een project, eveneens de klant, de gebruiker en de opdrachtgever. Snelle, duidelijke inzichten en heldere verwachtingen voor alle partijen leveren het gewenste product, op de juiste tijd. Er is ook verwantschap met de ‘lean’-gedachte, die onder meer stelt dat nieuwe producten/diensten al gelanceerd kunnen worden in een basisversie, waarna ze door de praktijkervaring en klantwensen, verder vervolmaakt worden.
Zelfoverschatting
Steeds meer bedrijven gaan, ongeacht hun grootte, agile-werken. Als er honderden zelfsturende autonome teams aan de slag zijn, die elk hun eigen project doen maar ook weer van elkaar afhankelijk zijn, wordt het complex. Agile-werken kent risico’s. Zo hebben autonome teams de neiging zichzelf te overschatten. Door steeds kortetermijndoelen te stellen, kan de strategische richting uit het oog worden verloren. Agile draait om snel en flexibel reageren. Dit kan ten koste gaan van het documenteren van stappen en dus van de kwaliteit. De controller kan hierdoor in conflict raken met collega’s. Maar in feite past agile-werken goed bij de controlfunctie. Dat komt omdat het resultaatgericht is. De controller ziet veel eerder of investeringen of uitgaven renderen.
Agile rapporteren
De grote valkuil is dat agile-teams, conform de oude governance, pas aan het eind rapporteren. De controller heeft dan het nakijken. Bij agile-werken hoort agile-rapporteren. Resultaat governance dus, die net zo’n korte cyclus heeft. Agile-teams dienen tijdens elke iteratie hun resultaat, uitgedrukt in klantenimpact, voortgang en prognose te rapporteren aan de controller. Als het proces niet goed is ingericht kan het gevolg zijn dat medewerkers lekker bezig zijn en het leuk vinden, maar het resultaat aan het einde flink tegenvalt. De cultuur van ‘resultaat aan het einde’ moet dus worden doorbroken. Agile-werken is een fundamenteel andere manier van werken én rapporteren.
