De snelheid van veranderingen waar organisaties mee te maken krijgen is duizelingwekkend in deze tijd van globalisering, technologische ontwikkelingen en veeleisende toezichthouders. Dat noopt de financiële functie om gelijke tred te houden met die ontwikkelingen.
Proactief denken en handelen en anticiperen op veranderende behoeften van zowel interne als externe stakeholders wordt de nieuwe professionele standaard. De praktijk ligt daar vaak nog mijlenver vanaf, weet Paul Rothwell, partner van KPMG Advisory Nederland. Zijn team ondersteunt organisaties bij het uitstippelen van een visie en strategie voor een toekomstgerichte financiële functie en bij de implementatie daarvan. Daarna zorgt KPMG voor de begeleiding van de gewenste veranderingen en uiteindelijk voor de verankering in de organisatie en monitoring van de resultaten.
Uit de comfortzone
Rothwell hoort, zowel van CEO’s als CFO’s, dat er op de financiële functie, ondanks het besef van een veranderende ‘buitenwereld’, het gevoel van urgentie dikwijls ontbreekt, omdat de beroepsgroep klem zit ‘in de waan van de dagelijkse controletaken’. Rothwell: ‘Een veelgehoorde klacht is dat de financiële functie te traag is, vastzit in het eigen stramien en de eigen comfortzone, in plaats van veranderingen in de nieuwe wereld te omarmen. Reageren op ontwikkelingen is niet meer voldoende; van financiële professionals wordt verwacht dat ze veranderingen zien aankomen en vooroplopen. Ze moeten in staat zijn gebeurtenissen goed boven tafel te krijgen, te duiden, en te vertalen in financiële informatie, met inzichten die relevant zijn voor sturing van de onderneming’. Behalve de ‘interne klanten’ hongeren ook externe stakeholders naar (vaak gedetailleerde) eenduidige informatie – denk aan analisten, investeerders, kredietbeoordelaars en natuurlijk toezichthouders.
Verschaffers van inzichten
Aanscherping van de strategie of een heroriëntatie, de noodzaak van meer groei of kostenreductie, verhevigde concurrentie en de behoefte daar sneller op te reageren, een fusie of juist splitsing, of veranderende wet- en regelgeving: er zijn volgens Rothwell veel denkbare aanleidingen om finance anders in te richten of een compleet herontwerp te maken.
Medewerkers in de financiële functie zijn naar zijn idee in de eerste plaats verschaffers van inzichten, vindt hij. ‘Daarbij moet uiteraard hun belangrijke taak als controleurs en het financiële geweten niet worden vergeten. Nu ligt op die taak echter primair de focus en is het hooguit een ‘dissatisfier’ als dat niet op orde is. Een financiële functie die alleen zorgt dat het administratief redelijk loopt en die rapportages kan produceren, heeft weinig toegevoegde waarde. Zeker niet voor de mensen die bepalen hoe schaarse middelen het beste kunnen worden ingezet om de strategie te realiseren. Maar de meeste organisaties betalen graag voor financiële professionals die helpen om de onderneming te helpen met het aanboren van nieuwe markten, het versterken van de concurrentiepositie en het tonen van ondernemerschap’.
Van volger naar leider
Om de gewenste omslag van ‘volgers’ (van gebeurtenissen) naar leiders (mede-regisseur van gebeurtenissen) en daardoor een meer strategische rol te spelen, wordt bij veel ondernemingen een traject van finance transformation ingezet, een ingrijpend, maar noodzakelijk veranderingsproces. Een aanpassing van, bijvoorbeeld, het grootboek mag naar zijn mening geen transformatie heten. ‘Dat is een systeemtechnische verandering, maar in de basis verandert de financiële functie zelf daar niet door’.
Een echte transformatie raakt volgens Rothwell niet alleen de accounting-, reporting- en control-afdelingen, maar is veelomvattend en grijpt in op alle processen, de hele bedrijfsvoering van de financiële functie. ‘De doelstellingen van de onderneming, het verdienmodel, producten, processen, human resources, skills en eventuele opleidingsbehoefte van medewerkers, systemen en het sturingsmodel: vrijwel niets blijft buiten schot. Daarom is een holistische blik nodig’.
Het zwaartepunt van de transformatie ligt niet noodzakelijkerwijs alleen binnen het directe functiegebied van financiële professionals, maar raakt aan dat van bijvoorbeeld van commercie, IT of HR. Daar zit vaak een spanningsveld, omdat veel organisaties lijden aan ‘verzuiling’, aan silo-denken, waarbij er niet al te veel interactie is tussen teams. Een taaie context, die haaks staat op het proces van finance transformation. De financiële functie moet volgens Rothwell het goede voorbeeld geven met een integrale blik en het vermogen buiten het eigen domein te denken en te opereren.
Moonwalk met hindernissen en valkuilen
De veelomvattendheid van finance transformation verklaart ten dele waarom bedrijven aarzelen de uitdaging aan te gaan. Of ze beginnen eraan, maar zonder een heldere visie of zonder de benodigde samenhang te overzien. Of met onrealistische beelden van commitment van het senior management ten aanzien van de prioriteiten. ‘Dan kan het traject uitdraaien op een “moonwalk” met veel hindernissen en valkuilen en aan het eind onvoldoende resultaat – het ziet er aan het begin mooi en spectaculair uit maar je komt niet vooruit’, aldus Rothwell.
Om zulke teleurstellingen te voorkomen, hanteert KPMG Advisory bij finance transformation-opdrachten het Target Operating Model (TOM), dat in vrijwel elke industrie toepasbaar is. Daarbij is er uiteraard oog voor branche-specifieke aspecten, de omvang van de onderneming en de complexiteit van de bedrijfsvoering.
In Rothwell’s eigen dagelijkse praktijk ligt de focus voornamelijk op financiële instellingen, zoals banken en verzekeraars. Die zitten veel meer dan andere corporates ingesnoerd in het korset van de wet- en regelgeving. Al hun handelen, evenals de inrichting van de informatieketen, de manier waarop data worden ontsloten, opgeslagen en ingezet, ligt onder het vergrootglas van externe toezichthouders.
KPMG ‘hoofdaannemer’
KPMG Advisory speelt bij klanten in transformatieprocessen de rol van ‘hoofdaannemer’, die het overzicht houdt, kennis, expertise en capaciteit bij elkaar brengt en iedere fase in goede banen leidt. Het TOM is een gestructureerde en inmiddels bewezen aanpak, die begint bij het begrijpen van het doel van de financiële functie, en de afstemming op de visie en strategie van de organisatie. Rothwell: ‘Het model onderzoekt hoe volwassen de huidige financiële functie is en biedt, als dat onvoldoende is, als ‘stip op de muur’ een schets van de ideale situatie’.
De eerste noodzakelijke stap bij veel organisaties is het mobiliseren van voldoende awareness. ‘Het komt nogal eens voor dat de financiële functie murw gebeukt is na een reeks van reorganisaties’, is Rothwell’s ervaring. ‘Dan valt het niet mee om de bereidwilligheid te creëren voor opnieuw een verandering’. Een volgende stap is het samenstellen van een roadmap met prioriteiten, ‘want je kunt niet alles in een keer veranderen’. Daarna volgt een blauwdruk, en er wordt een businesscase opgesteld, die mogelijk door tussentijdse bevindingen moet worden bijgesteld.
Datagedreven
Een groot deel van finance-evolutie zal volgens Rothwell datagedreven zijn. ‘Welke verandering er ook plaatsvindt, data zullen een belangrijke rol spelen. Denk aan het gebruik van softwarerobots op standaardprocessen, die bepaalde werkzaamheden vele keren sneller doen. Je kunt inzichten verschaffen op basis van historische data, maar met alle beschikbare informatie kun je steeds beter gebeurtenissen voorspellen of nieuwe verbanden vinden, bijvoorbeeld door je te verdiepen in combinaties van klantgedrag, prijssensitiviteit en winstgevendheid. Data stellen je in staat beter de belangrijkste componenten van kosten en opbrengsten te modelleren en daarmee data-gedreven budgetten en forecasts te maken, zonder dat er een mens aan te pas is gekomen. Vervolgens kun je, bijvoorbeeld over het budget, nog steeds discussies voeren, maar de basis ligt er al, een veel objectiever fundament’.
Menselijke factor
Welke verandering het ook betreft, die kan volgens Rothwell maar ten dele worden afgedwongen door nieuwe technologie of wijziging van processen en structuren. Daarom zet KPMG tijdens het transformatieproces project- en verandermanagementmethodes in, waarin mens en gedrag centraal staan. Het prestatievermogen van mensen, de kwaliteit van het management en niet te vergeten leiderschap zullen altijd een rol spelen, aldus Rothwell: ‘Transformaties waarbij de menselijke factor uit het oog verloren wordt, zijn gedoemd te mislukken’, benadrukt hij. ‘Het is niet voor niets dat de meeste CFO’s de ontwikkeling van talent hoog op de agenda hebben staan. In deze tijd van technologie en data is de human touch belangrijker dan ooit’.
Auteur: Yvonne Jansen
Dit artikel is niet geschreven onder de redactionele verantwoordelijkheid van ExecutiveFinance
