Noem een spraakmakende fusie of overname en de kans is groot dat Jan Louis Burggraaf van Allen & Overy er als M&A-advocaat bij betrokken is. Vanuit zijn ervaring trekt hij lessen. ‘Principes kosten geld. CFO’s vinden dat moeilijk.’
Zelfs de beste M&A-advocaat van Nederland kan geveld worden door griep. Maar laat dat de pret niet drukken… Alsof het een miljardendeal betreft die ook in nacht en ontij door moet gaan, gaat ook het interview gewoon door. Geen tijd om ziek te zijn. ‘Alhoewel ik hierna wel even weer plat moet.’ Zelfs de de beste M&A-advocaat van Nederland – maar liefst acht keer gelauwerd – blijkt toch mens. Al dat lauweren (de laatste keer won hij een lifetime achievement award) lijkt een selffulfilling prophecy. Om bij deals zekerheid te hebben, bellen grote corporates Jan Louis. Of dat nu Randstad, Delta Lloyd, ABN AMRO of PostNL is… Corporates houden van Burggraaf. ‘League tables en prijzen helpen. Onmiskenbaar. Het is een waardering voor wat je doet. Maar vervolgens moet je het wel waarmaken. Ik heb het voorrecht dat ik betrokken mag zijn bij grote transacties.’
Zie ook: Jaap van Manen: ‘Er ontstaan drama’s als je niet goed met strategische uitdagingen omgaat’
Geopolitiek gooit roet in het eten
Wat verwacht Burggraaf van de M&A-markt in 2017? ‘2015 was wat betreft aantal deals en het transactievolume een recordjaar. Dat hebben we in 2016 niet geëvenaard. 2017 wordt eerder een jaar à la 2016. De rente blijft laag genoeg voor transacties en strategische bedrijven zitten nog steeds op heel veel cash. Maar geopolitieke redenen gooien roet in het eten. Denk aan de onrust rond de Amerikaanse verkiezingen, de Brexit, het Midden-Oosten, Rusland… Ook opvallend is het hoge aantal deals dat in 2016 niet is doorgegaan als gevolg van anti trust-bepalingen. Maar liefst 771 miljard dollar aan transacties is niet doorgegaan. Dat zegt me dat we in sectoren zoals farmacie en telecommunicatie tegen de grenzen van consolidatie aanlopen. Dat brengt overigens wel vaker meer werk voor ons mee. In vroegtijdige mededingingsrechtelijke analyses achter de schermen.’
CFO’s spelen volgens Burggraaf een ‘uitstekende rol’ in de deals die hij begeleidt. ‘Ze zijn goed en nuttig. CFO’s zijn per definitie conservatiever dan de andere board members. Ze hebben een hand op de knip-approach en ze zijn per definitie betrokken bij de financiering. Over hun rol bij het rondmaken van deals ben ik louter positief.’ Kijkt Burggraaf wel eens terug over zijn schouder naar een deal die hij heeft begeleid? ‘Ja, natuurlijk. Bij sommige deals heb ik dan mijn twijfels. Is het achteraf wel goed geweest? Dat heeft te maken met drie redenen. Eén is dat er te veel is betaald. Daarbij zadel je de nieuwe onderneming met te hoge targets op om zichzelf terug te verdienen. De tweede faalfactor is dat het management van beide partijen niet door één deur kan. Tenenkrommend. Als laatste noem ik de integratie. Dat is keer op keer een achilleshiel. Daar wordt van tevoren te weinig over nagedacht. Boards slaan de vraag what’s next over. Formuleer een 100 dagen plan. En neem de tijd om die integratie ter hand te nemen. Vaak pakken CEO en CFO het vanuit ambitie te rigide aan.’
Invloed uitoefenen
Burggraaf is dag en nacht met M&A bezig. De enige keer dat de smartphone uitstaat, is in de kerk. Hij is gelovig. Hervormd om precies te zijn. Wat haalt hij uit het geloof? ‘Het maakt me geen betere adviseur of een betere advocaat. Het is meer een grondslag. Het is een fundament. En meteen een operationeel ethisch kader van waaruit ik opereer. God zal aan mij niet vragen of ik 200 deals heb begeleid of 220. Het gaat erom of ik hem heb liefgehad. Dat is de wezensvraag van ons leven. Als ik een zaak verlies bij de ondernemingskamer en er kritische vragen worden gesteld, kan ik relativeren. Het belangrijkste in mijn leven spoelt dan niet weg.’ De ethische kaders brengen hem ook in deals tot vragen. ‘Is de deal goed voor de werkgelegenheid? Ik zie dan de mensen en de gezinnen met hun hypotheken die erachter zitten. Is een target vanuit private equity teveel geleveraged waardoor het met de schulden blijft zitten? Ik zwengel dat soort discussies altijd aan. Maar uiteindelijk is het niet aan mij als adviseur om de beslissing te nemen. Maar ik kan wel invloed uitoefenen.’
Buggraaf vindt dat CFO’s meer rekening moeten houden met umfelt. ‘Op dit niveau moet je alert zijn dat je voeling houdt met de samenleving. Je kunt roepen dat de Tweede Kamer bijvoorbeeld met zijn oordeel over private equity of over beloningen geen gelijk heeft, maar je moet er wat mee. Je kunt niet zeggen dat je er niets mee doet. Hoe ik voeling houd met de maatschappij? Door nevenactiviteiten. Ik zit in de Raad van Toezicht van de VU, het VUMC en de hogeschool in Ede. Eerder was ik voor het CDA politiek actief. En functioneren in kerkverband zet je met beide benen op de grond. In de kerk komt arm en rijk en ontwikkeld en niet ontwikkeld bij elkaar. Het is één grote equalizer. Mooi. Ik kan het elke CFO aanraden.’ In het licht van voeling houden met de samenleving raadt Burggraaf ook diversiteit in de board aan. ‘Diversiteit doorbreekt het groepsdenken. En het heeft toegevoegde waarde bij het nemen van besluiten. Waarom zou je het dan niet omarmen? Tot nu toe zie je wel verandering in boards, maar het gaat te langzaam. Boards zouden diversiteit niet alleen voor de show moeten oppakken.’
Louter verliezers
Als een lijfwacht week Burggraaf in 2007 niet van de zijde van ABN AMRO’s concerntop tijdens de strijd om de grootste Nederlandse bank. Met Rijkman Groenink ging Burggraaf door diepe dalen. Van een nederlaag bij de ondernemingskamer tot een overwinning bij de Hoge Raad. En vooral: een publieke opinie die zich tegen de topman keerde. ‘Dat proces beschreven in De Prooi van journalist Jeroen Smit kende louter verliezers. Normaal verkoop je een bedrijf aan een bieder die er blij mee is en heb je twee winnaars. Uit dat proces heb ik geleerd dat we te makkelijk juridische beschermingsconstructies om vijandige overnames tegen te gaan uit handen hebben gegeven. Het was toen in om de vermeende Dutch discount op te lossen. Afschaffen zou goed zijn voor de beurskoers. Dat is dom geweest. ABN AMRO werd daardoor een sitting duck. Klaar om aangeschoten te worden. Dat soort effecten keer je ten dele door een goede bedrijfsstrategie. Dat zorgt immers an sich voor een hoge koers. Dat is dus het begin. Daarnaast ben ik voorstander van het belonen van langetermijnaandeelhouders. In de stemverhoudingen. In loyaliteitsdividend. Dat de commissie Van Manen in zijn corporate governance code hamert op het langetermijnbelang, vind ik dan ook alleen maar goed. In de Verenigde Staten wordt de code al genoemd als voorbeeld. Zo moet het.’
PostNL
Burggraaf stond de Raad van Commissarissen van PostNL bij tijdens de vijandige overnamepoging door Bpost. ‘Door paniekreacties en lekken naar de media, liep het heel vervelend en stond er veel druk op het proces. De op zich prima discussie over een sterk postbedrijf verliep onder een verkeerd gesternte, mede doordat de Belgische staat nog steeds aandeelhouder is van Bpost.’ Ook Delta Lloyd, overgenomen door de NN Group, werd voorzien van advies van Burggraaf. ‘Met een niet zo vriendelijk persbericht werd dat proces onder spanning gezet. Er lag logica in de consolidatie, maar die wilden we toetsen, ook in het belang van de aandeelhouders. De lage koers van Delta Lloyd maakte het voor NN een ideale aangelegenheid. We hebben gekeken naar alternatieven, maar die waren er niet. Dan moet je overgaan op stap twee: wat zijn de beste condities in de deal met NN?’
Spanningsveld
Principes kosten geld in M&A-processen, beschouwt Burggraaf tot slot. ‘CFO’s vinden het moeilijk om vanwege de non financials een prijsreductie te accepteren. Daar zit een spanningsveld. Het stakeholdersstandpunt, bijvoorbeeld over werkgelegenheid of over een hoofdkantoor, kost per definitie geld. De bieder kan immers minder makkelijk de target integreren of tegen hogere kosten integreren. Aan die non-financial kant van de zaak moeten CFO’s wennen. Ze hebben de neiging alles in de financieel perspectief te zien.’
