Aan de top komen is vrij gemakkelijk, daar blijven een stuk lastiger. Een cliché, dus waar. Professor André de Waal onderzocht wat bedrijven sterk maakt en houdt, en zocht een wetenschappelijk onderbouwd raamwerk voor CFO’s om de onderneming daarin bij te staan.
Terwijl de publieke opinie zich in de luwte van de Amerikaanse presidentsverkiezingen het hoofd breekt over trends als ‘post-truth’, hebben bedrijven te maken met hun eigen variant. Als academisch directeur van het HPO Center, vindt de Waal het spijtig dat zo veel bedrijven tijd en energie verspillen aan theorieën, modellen en systemen die niet de beloofde resultaten opleveren. ‘Die bedrijven daarvoor behoeden, drijft mij’, zegt de Waal. ‘Daarnaast zie ik veel medewerkers die doodongelukkig zijn met hun baan, daar moet ook iets aan gedaan worden.’
Wat is een HPO?
De Waal ziet heel wat bedrijven worstelen met hun prestaties. Met het concept van een High Performance Organisation (HPO) kijkt hij voorbij de cijfers. Een HPO is een organisatie die zowel financieel als niet-financieel beter dan gemiddeld presteert over een langere termijn. ‘Het zijn organisaties die het beste uit hun mensen halen, het beste uit hun producten en services en het beste behalen voor hun klanten, voor hun stakeholders’, drukt de Waal ons op het hart. ‘Niet de shareholders alleen dus, maar stakeholders en de hele samenleving.’
Het lot in eigen handen nemen, vindt de Waal een krachtig signaal. ‘Benchmarking met andere organisaties is dan niet zo heel belangrijk meer. Gedachtegang achter de HPO is immers gebaseerd op de resource-based view, wat zegt dat het verschil tussen jouw onderneming en die van iemand anders bepaald wordt door hoe jouw bedrijf haar resources inzet en hoe de andere dat doet. Ik kan jouw organisatie niet beïnvloeden, maar wel de mijne.’
Levert een HPO dan ook betere financiële resultaten op? ‘Je hebt HPO’s die hun financiële positie versterken en daarmee de sterkste worden, en HPO’ s die beter dan hun concurrenten presteren als de markt onder druk staat waarbij die concurrenten ‘wegzakken’ en de HPO’s vanzelf de beste worden. Langs de ene kant gaan organisaties het dus financieel beter doen dan hun concurrenten of vergelijkbare organisaties. Een uitschieter die ik heb gezien, een bedrijf dat in twee jaar tijd tussen 400 en 500 procent meer omzet en winst boekte. Een uitzondering, inderdaad, maar ik denk dat je al snel vijf tot tien procent meer winst per jaar kan bereiken.’
Langs de andere kant zijn er organisaties die HPO gebruiken om hun positie te behouden in afnemende economische omstandigheden. ‘Zij zorgen ervoor dat ze ongeveer op hetzelfde niveau blijven, de moeilijke economische omstandigheden komen daarmee nog niet te vervallen, maar de concurrentie valt wel af, waardoor deze HPO’s ‘als vanzelf’ de meest winstgevende worden.’
De vijf factoren van een HPO
Een High Performance Organisation (HPO) is een organisatie die gemiddeld genomen en over een periode van minstens vijf jaar aanzienlijk beter presteert dan haar concurrenten en/of vergelijkbare organisaties. Deze definitie geldt ook voor social profit organisaties en overheidsorganisaties.
De Waal identificeerde op basis van langjarig onderzoek 35 kenmerken van een HPO, die hij vervolgens heeft samengevat in vijf factoren: (1) kwaliteit van het management, (2) kwaliteit van de medewerkers, (3) openheid en actiegerichtheid, (4) langetermijngerichtheid en (5) continue verbetering en vernieuwing. Deze factoren samen genomen en in evenwicht gebracht, vormen een HPO.
Onomstootbaar bewijs
André de Waal, tevens aanwezig op de Nationale Controllersdag, verklaart deze sterke financiële resultaten door te wijzen op factoren die directe invloed hebben op financiële prestaties. ‘Je verspilt je energie niet aan dingen die niet helpen. Die focus is enorm belangrijk. Ook is het een enorme gedragsverandering: veel positiever en optimistischer gedrag, maar vooral ook veel resultaatgerichter gedrag. Een belangrijke bijdrage daaraan levert de dialoog. Niet communicatie maar dialoog: ik praat mét jou, niet tegen jou. We wisselen ideeën uit om tot betere ideeën te komen. Dat is heel productief.’
De Waal benadrukt dat het gedachtegoed van het HPO Center op jarenlang wetenschappelijk onderzoek berust. Wat houdt organisaties dan tegen om te streven naar een highperformance-organisatie? Wat is de weerstand? ‘Verstandelijk valt er geen speld meer tussen het HPO-gedachtegoed te krijgen’, is de professor zelfverzekerd. ‘Als ik bij organisaties binnen kom om het over HPO te hebben, vertel ik het verstandelijke op een gepassioneerde manier. En dan zie je vanzelf aan de persoon tegenover je of diens ogen gaan fonkelen en de organisatie en haar leiding klaar is voor de transformatie naar HPO.’
De emotionele reactie is echter een heel ander verhaal. De Waal geeft het voorbeeld van enkele managers. ‘Eén reden waarom ze niet overstag gaan, is angst. Kan ik dit eigenlijk wel aan? Zijn wij hier wel klaar voor? Een tweede is karakter. Als jij nu heel sterk hiërarchisch bent, zou ik vooral niet aan HPO beginnen. Drie is dat als je een sterke aanhanger bent van het Angelsaksiche model, het jou gaat om winst. De kortste weg naar winst is kostenreductie, wat haaks staat op langetermijninvesteringen en op het HPO-gedachtegoed.’
Maar heeft de Waal de perceptie dan niet tegen? Er zijn immers heel wat andere verhalen in omloop. Neem nu de creativiteit van het ondernemerschap: succesvol zijn door af te gaan op je buikgevoel. Of naar de disruptie van de start-up: bedrijfjes die geroemd worden om modellen die soms niet eens vijf jaar oud zijn. Hoe weet het HPO-raamwerk zich daarin te positioneren? ‘Waar is het wetenschappelijke bewijs dat dit soort verhalen duurzaam werken?’, zegt de Waal. ‘Als dat er niet is, begin er dan niet aan.’ Tegelijkertijd geeft hij ook aan dat er situaties zijn waarin je de HPO-transformatie niet moet aanvangen. Als je bankroet dreigt te gaan, want HPO is gericht op de lange termijn, dat kan je dan niet omdat je met quick fixes werkt; en als je al een reorganisatie doorvoert, want HPO doe je beter vooraleer je daaraan begint. ‘HPO is geen panace voor alle situaties.’
HPO in het DNA
De minimale beoordelingstermijn om een organisatie werkelijk HPO te maken is drie tot vijf jaar. Maar tijden veranderen, en zo ook het performance management. Hoe tijdsloos zijn de factoren die een bedrijf tot HPO kunnen maken? Hebben die een houdbaarheidsdatum? ‘Je ziet dat men onder druk snel terugvalt op het oude gedrag. Het zit nu eenmaal in ons DNA. Bij veel HPO-projecten hebben we het ook gezien, wat betekent dat men nog lang niet HPO is. Het vergt gewoon drie tot vijf jaar om HPO in het DNA te krijgen.’
Een HPO-factor is kwaliteit van het management. Was de invulling van het begrip kwaliteit bij managers twintig jaar geleden dan niet helemaal anders dan nu? Niet dus, aldus de Waal. ‘Ik noem dit ‘de evergreens of excellence.’ De eerste studies daarnaar dateren van de jaren zestig, en toen al hanteerde men dezelfde kenmerken. Alleen de manier waarop men kwalitatief het management verbetert, kan anders zijn. Die is immers contextafhankelijk. Dus niet alleen van tijd, maar ook van cultuur.’
De Waals persoonlijk favoriet is het kenmerk langetermijnoriëntatie. ‘Doe je dit voor jouw stakeholders? Jouw klanten zijn je reden van je bestaan. Voor veel bedrijven is dat nu net het moeilijkste. Beursgenoteerde bedrijven moeten bijvoorbeeld kwartaalcijfers rapporteren, halfjaarcijfers rapporteren enzovoort. Een aantal grote bedrijven kijkt haast niet verder dan een kwartaal. Maar je hebt ook de Coca Cola’s van deze wereld die geen kwartaalberichtgeving meer geven.’ Je kan niemand dwingen om HPO te worden. ‘Het moet uit je hart komen.’ Moet een bedrijf dat HPO wil worden afscheid nemen van het personeel? Of kan iedereen het juiste gedrag aanleren? Volgens de Waal is dat laatste mogelijk, maar niet alle medewerkers en managers zullen dat aanleren. ‘Interessant is dat veel mensen zelf tot de conclusie komen of ze mee gaan met de transformatie of niet, en zo niet, dat ze dan zelf afscheid gaan nemen.’
Het HPO-gedachtegoed gaat in tegen de Angelsaksiche kijk op finance. Tenminste, op de visie van veel grote beursgenoteerde bedrijven. Volgens de Waal hoeft financiën in een gemiddeld bedrijf helemaal niet zo op korte termijn te focussen. ‘Financiën zijn een resultante van wat we allemaal doen. Zolang je niet manipuleert, kan je sowieso niet zo veel doen aan je financiën. Maar wel heel wat met de processen die door je financiën leiden.’
Zo gaat de CFO aan de slag met HPO
Hoe kan een CFO concreet met HPO aan de slag gaan? Dat kan door eerst HPFF te worden, maar dat is gemakkelijk gezegd dan gedaan. ‘Eerst en vooral moet de CFO met het managementteam en medewerkers de dialoog aangaan’, benadrukt de Waal. ‘Als je ook elders in het bedrijf de overtuiging voor high performance hebt gecreëerd, is de belangrijkste stap gezet: engagement en toewijding om de HPO een realiteit te maken.’ Een diagnose door het HPO Center kan helpen inzicht te krijgen in de huidige sterke en aandachtspunten, maar de CFO heeft er belang bij om hoe dan ook prioriteiten te stellen en de focus te behouden. ‘Niet dat je niet mag afwijken of mag uitnodigingen tot creativiteit – graag! – maar het is wel belangrijk dat je je niet laat afleiden.’ Ook niet door consultants die er een andere visie op nahouden. ‘Als CFO zou ik mijn consultants en software vendors vragen: vrienden, hoe helpt wat jullie mij aanbieden mij bij het versterken van de vijf HPO-factoren en de vier HPFF-factoren?’, zegt de Waal. ‘Geen goed en overtuigend antwoord? Daar is de deur!’
Wat zijn ten slotte de sleutelfactoren tot een succesvolle HPO-transformatie? Eén ervan heeft de Waal al benoemd: een ‘undying commitment’ van het management en de CEO aan HPO. De tweede factor: de HPO-coaches. ‘Je kan geen consultant huren om de HPO-transitie voor jou te doen, HPO moet uit je eigen hart komen, je moet intrinsiek gemotiveerd zijn voor HPO. Waarom geef je daarom niet eens een aantal goede mensen binnen je organisatie, zowel medewerkers als managers, de rol van HPO-voortrekkers? Die zijn niet verantwoordelijk voor het succes van de HPO-transitie, maar creëren wel de condities om die transitie op te starten. Je ziet die voortrekkers zich overigens enorm snel positief ontwikkelen.’
De derde factor is de inherente trots van de mensen. Zowel trots zijn op de organisatie als wensen dat (interne) klanten trots kunnen zijn op hen. Een extraatje dat erbovenop komt, maar ook een uiting is van die trots, is creativiteit. De Waal geeft het voorbeeld van enkele HPO-coaches van de CCPC uit Zambia. ‘Zij hebben beloftes gemaakt aan de Zambiaanse burger. Een voedseltechnicus stelde onder meer: I pledge that the Zambian people will have safe food. Op een grote banner hebben zij zo’n 15-tal beloftes opgeschreven met naam en toenaam. Nu hangt in elk kantoor, waar de klanten binnen komen, een kopie van deze banner. Enorm creatief, en het is ook een teken van durf. Dat is dus HPO zijn!’
De High Performance Finance Function
De transformatie naar een HPO gaat in feite om het versterken van de interne organisatie van een bedrijf. Dat inzicht deed de Waal uitkijken naar wat een bedrijfsafdeling high performing kan maken en welke afdeling een stimulans kan zijn om het hele bedrijf tot HPO te maken. Daarbij ging zijn speciale aandacht naar de finance functie. ‘Als finance in de bedrijfsorganisatie het rolmodel, het goede voorbeeld kan zijn, dan zal die organisatie al een heel stuk verder kunnen gaan.’
Wie moet het voortouw nemen in de weg naar een HPO? De Waal vindt de CEO daarvoor niet de meest geschikte persoon. ‘Omdat de CEO voornamelijk extern gericht moet zijn en met de stakeholders bezig is, dus zit die te weinig in het bedrijf zelf. Dat is prima, want hij of zij moet de buffer zijn tussen buiten- en binnenwereld. Dus dan kom je bij de CFO uit en bij financiën, een enkele keer bij een COO.’
De vier factoren van een HPFF
Volgens de Waal kunnen performante financiële afdelingen zich de status aanmeten van een High Performance Finance Function (HPFF). Deze functie ondersteunt de organisatie om een HPO te worden en deze verworvenheid ook te behouden, door te verzekeren dat haar medewerkers, processen en systemen van de hoogste kwaliteit zijn.
De vier HPFF-factoren zijn: (1) efficiëntie en effectiviteit van de finance functie, (2) ICT-gebruik, (3) strategische rol van de finance functie en (4) ontwikkeling van het finance personeel. Combineert een finance functie deze HPFF-factoren met het streven naar de vijf HPO-factoren, dan kan een versnelling in de transformatie plaatsvinden.
Naast de onmiskenbare centraliteit en het belang van de finance-organisatie, worstelt finance met de focus op winst in plaats van op resultaten, de focus op tools in plaats van op mensen, de focus op de deadline in plaats van op de lange termijn. Toch is het streven naar een HPFF volgens de Waal lang niet zo paradoxaal als het lijkt. ‘Waarom ben jij eigenlijk hier op aarde, financiële functie?’, dat is volgens hem de kernvraag. ‘Je bent toch een supportafdeling? Het draait om de kwaliteit van de ondersteuning die je kan geven zodat de business optimaal kan presteren. En daarom moet je met jouw financiële afdeling een High Performance Finance Function (HPFF) worden’
Wat is het doel van een HPFF binnen het HPO-raamwerk? Om een onderneming tot HPO te ontwikkelen moet, over het algemeen genomen, elke afdeling een HPO op zich worden, aldus de Waal. Een literatuurstudie bracht de Waal tot heel wat kenmerken van een goed presterende financiële afdeling. Hij vatten ze samen in elf bewegingen. Waarom bewegingen? ‘Om er dynamiek in te brengen: wat doet een financiële functie nu, en wat moet een financiële functie gaan doen om HPFF te worden?’ Daarna zijn financiële managers en medewerkers in België en Nederland via een grote enquête bevraagt in hoeverre hun financiële functie deze elf bewegingen al vormgeven en hoe performant hun financiële functie is. Met behulp van statistische analyses zijn vervolgens de vier HPFF-factoren geïdentificeerd die ervoor zorgen dat een financiële functie daadwerkelijk een HPFF is.
Over André de Waal
Na een MBA in Boston ging De Waal 15 jaar lang aan de slag bij consultancybedrijf Arthur Andersen. Hij werd er partner en eindverantwoordelijke voor de Nederlandse performance management praktijk. Hij verliet Arthur Andersen in 2001 om zijn promotieonderzoek naar de gedragsaspecten van strategisch prestatiemanagement af te maken, waarna de Waal in 2002 de highperformance-organisatie onder de loep begon te nemen. Toen in 2007 de eerste concepten van de HPO tot stand kwamen, werd hij medeoprichter en academisch directeur van het HPO Center (www.hpocenter.nl). Daarnaast is hij directeur van StatMind Management Research & Development, een business school die zich voornamelijk richt op Afrikaanse studenten, en professor High Performance Organizations aan het University Institute For International And European Studies (UNIES).
Sessie op Nationale controllersdag
Tijdens de 27e editie van de Nationale Controllersdag verzorgt André de Waal de sessie ‘Hoe bouw je een high perfomance financiële functie?’. Het is een van de in totaal zestien sessies die gevolgd kan worden. Het volledige programma van de Controllersdag op 22 juni a.s. vindt u hier.
