De Kuiken Groep is na een bijna faillissement in 2008 opnieuw in goede conditie dankzij een nieuwe strategie. Er is geen ruimte voor nattevingerwerk bij het distributiebedrijf. CFO Dirk-Jan Patijn: ‘Wij sturen fact- en data driven.’
Het is 2014 als Dirk-Jan Patijn met de banken over herfinanciering van de Kuiken Groep moet praten. De CFO is net aan het bewind bij de onderneming uit Emmeloord en beseft dat hij geen comfortabele winst- en verliesrekening kan overhandigen. ‘We moesten een totaal nieuwe financiering optuigen, een hoog bedrag in vergelijking met het resultaat. We hebben constructief samengewerkt en de bank – ABN AMRO – in ons verhaal meegenomen. Samen hebben we de weg voorwaarts goed besproken en een duurzame financiering opgetuigd, passend in de lange termijn strategie van ons bedrijf en de relatie met ABN AMRO’, zegt hij december 2016 met een Rotterdamse lach. ‘Het jaar 2014 was nog verlieslatend, in 2015 hebben we een nette winst geboekt en in 2016 het resultaat verder verbeterd. De herfinanciering was het kantelpunt.’
Zie ook: Data-driven? CFO’s laten hun onderbuik beslissen
Omvangrijk plan
Als nieuwbakken CFO van de onderneming begon Patijn samen met algemeen directeur Heino Westdijk een omvangrijk plan op papier te zetten om de Kuiken Groep uit het troebele water te trekken. Een korte bloemlezing daaruit: activiteiten stopzetten, herziening van de volledige juridische structuur, zes vestigingen in Nederland sluiten, een nieuwe vestiging openen, UWV-traject opstarten, aanpakken van de interne verzuiling en een nieuwe strategie lanceren. ‘Die strategie bestaat uit drie hoofdstappen’, zegt Patijn. ‘Allereerst operational excellence bereiken, vervolgens meer de focus richten op services naast verdere groei door meer volume in de markt te zetten en het marktaandeel te vergroten en als laatste stap willen we in de toekomst expanderen en in meerdere landen dan alleen de Benelux actief zijn. Maar voordat we dat doen moet eerst het absorptieniveau op 100 procent zitten, oftewel: al onze kosten moeten gedekt kunnen worden door de contributiemarge van onze service (onderhoud, onderdelenlevering, reparatie en instandhoudingscontracten). We willen dat het bedrijf overeind blijft staan op het moment dat we geen enkele machine meer verkopen. Dat zal overigens nog wel een aantal jaren duren.’
Scepsis
Een belangrijke stap was om de medewerkers in het nieuwe verhaal mee te nemen. Geen sinecure, omdat ze in de loop der jaren nieuwe directies zagen komen en gaan. Er was wantrouwen richting het management opgebouwd, aanvankelijk ook richting de huidige CEO Heino Westdijk en Patijn. ‘We hebben begrijpelijkerwijs weerstand ervaren, zeker nadat we onze plannen bekend hadden gemaakt. We maakten bijvoorbeeld inzichtelijk dat de Nederlandse activiteiten verlieslatend waren, wat voor velen een verrassing was. Er moesten vestigingen gesloten worden, maar we zeiden ook dat we naar minder merken moesten, dat afdelingen meer en beter moesten gaan samenwerken en dat het afgelopen moest zijn met de verzuiling.’
Boostcamps
Dat alles ging tegelijkertijd gepaard met investeren in trainingen, opleidingen en kennis van de medewerkers. ‘In een bedrijf waarin resultaten lange tijd onder druk hebben gestaan, is dat een uitdaging. Je hebt immers te maken met soms verdriet van medewerkers, soms frustratie. Dat moest eruit! Via onder meer boostcamps hebben we medewerkers geleerd de nieuwe strategie te omarmen. Dat blijven we herhalen. Met als belangrijkste boodschap: onze markt verandert, onze klanten veranderen, dus moeten wij ook veranderen.’ De scepsis begon vervolgens te verdwijnen, doordat de medewerkers de resultaten van de nieuwe werkwijzen gingen (in)zien. ‘En als je resultaat boekt, is je boodschap makkelijker te verkopen’, beseft Patijn. ‘Intern blijven we onze boodschap herhalen en dat we met z’n allen sturen op ‘885’: minimaal een 8 voor medewerkerstevredenheid, minimaal een 8 voor klanttevredenheid en minimaal 5 procent winstgevendheid. Dat is begrijpelijk voor iedereen.’
Met de komst van Westdijk en Patijn is het sturen op onderbuik eveneens verdwenen. ‘Alles proberen we te doen op basis van feiten, data en een eenvoudige analyse, welke we tot op de werkvloer kunnen toelichten. De noodzakelijke transitie hebben we alsnog tijdig kunnen realiseren, waarbij we de klant centraal stellen.’ De feiten haalt Patijn onder meer ook uit de gegevens die de kredietfaciliteit bij ABN AMRO Commercial Finance hem biedt. ‘Die faciliteit gebruiken we voor ons werkkapitaal en draagt bij aan het “fact- en driven” sturen. Zo heb ik onder meer inzicht in de kredietwaardigheid en het betalingsgedrag van onze klanten en kunnen we door het ondernemen van gerichte acties de beschikbaarheid van de faciliteit maximaliseren. Het is een extra informatie- en controletool voor mij.’
De rolverdeling tussen de CEO en CFO is bij Kuiken helder. CEO Westdijk kijkt met CFO Patijn mee hoe hij cijfermatig naar het bedrijf kijkt. Patijn: ‘Cijfers zijn voor ons meer een resultaat van. Uit de resultaten leiden we af of we zaken anders moeten doen. Daarnaast kijken we samen naar de operationele zaken en hoe we daar mogelijke veranderingen en verbeteringen in moeten aanbrengen. Dat werkt goed. Gekscherend zeggen we wel eens tegen elkaar: samen zijn we erg goed.’
Hevige concurrentie
Anno 2017 is Kuiken actief in de infrastructuur, bouw, grondverzet, recycling, overslag en offshore. Markten waarin sprake is van hevige concurrentie en het strijden is voor elke klant en om deze aan boord te houden. De voortdurende margedruk op de verkoop van nieuwe machines, vergt aanpassing in de visie, strategie en het beleid; daarom is het van groot belang dat onze serviceorganisatie uitstekend acteert, zodat we aan de servicekant onze klanten maximaal ontzorgen met onze dienstverlening en met marktconforme tariefstelling. De CFO verwacht dat Kuiken over tien jaar een totaal ander bedrijf is. ‘Ik kan me voorstellen dat bedrijven dan een machine inclusief machinist van ons huren. En de ontwikkeling van de volgsystemen van de machines gaan er voor zorgen dat we preventief kunnen gaan handelen. Dat we bijvoorbeeld op afstand het remsysteem kunnen aanpassen. Het wordt bijna Formule 1-achtig, dankzij het gebruik van intelligente informatie.’
Patijn over synergievoordelen: ‘Die worden altijd overschat’
Juni 2015 is Kuiken onderdeel geworden van het Belgische concern SMT. Dit heeft er onder meer in geresulteerd dat Kuiken vanaf juni 2017 onder een andere naam verder gaat, namelijk Services, Machinery & Trucks (SMT). Het opnemen van ‘service’ in de nieuwe bedrijfsnaam onderstreept SMT’s ambitie om de klant in het middelpunt van haar activiteiten te zetten en het merk te ontwikkelen op de Europese markt. Doelstelling is om ‘industry leader’ te worden in Afrika (waar de Belgische SMT Group veel activiteiten ontplooit) en Europa. Opvallend is dat Dirk-Jan Patijn de synergievoordelen tempert, terwijl rond de overname dat juist als een belangrijk aspect werd benoemd. ‘Ik kan me voorstellen dat wij in Afrika gebruikt materiaal gaan inzetten, alleen moeten de motoren van onze machines wel gedereguleerd worden, omdat ze daar hoger zwavelhoudende diesel gebruiken, die onze motoren (Tier 4F) niet kunnen verwerken. Wat we uiteraard wel kunnen delen is onze service-, product- en verhuurkennis, evenals als onze ICT infrastructuur. Patijn is voorheen actief geweest in de investeringswereld en heeft daarin onder meer geleerd dat ‘synergievoordelen altijd worden overschat’. ‘Het is vooral een ‘buzzword’.’
Kuiken groep
De Kuiken Groep is een full service distributiebedrijf, gespecialiseerd in construction equipment en material handling en recycling equipment in de Benelux. Kuiken voert de merken Volvo Construction Equipment en Sennebogen. ‘We bieden onze klanten ‘one stop shop’-oplossingen met de verkoop en verhuur van machines evenals onderhoud en reparatie en de verkoop van onderdelen’, stelt Patijn. ‘We denken daarnaast mee over de best passende financiering en verzekering van machines. Om klanten optimaal te ontzorgen ontwikkelen we nieuwe vormen van full service dienstverlening.’
