Het CFO Netwerk bestaat uit CFO’s die parttime of interim aan de slag gaan bij MKB+ bedrijven met groeipijnen of die in een stagnatiefase zitten. En ze weten: ‘Dé CFO bestaat helemaal niet. De verschillende fases van een onderneming vraagt om verschillende bestuurders.’
Minimaal één keer per maand komen de partners van het CFO Netwerk bijeen. Een rauw mannenbolwerk. ‘We verwelkomen graag nieuwe partners, ook vrouwelijke CFO’s’, zegt Jeffrey Janssen, een van de oprichters van het netwerk. Om toe te kunnen treden maakt het niet uit of je man of vrouw bent, wel of je de test doorkomt. ‘Goed ontwikkelde soft skills vinden we cruciaal. Net als het vermogen invloed te kunnen uitoefenen zonder dominant te zijn. En collega’s die voor een harmoniemodel zijn, hoeven zich niet te melden’, somt Janssen wat criteria op. Bert Sterrenburg: ‘In het voetbal zie je dat er spelers bezwijken onder druk en spelers die door druk juist beter worden. Wij – hier met z’n allen – vinden dat we tot de laatste categorie behoren.’
Kunnen presteren onder druk is niet zomaar een eis; de CFO’s komen namelijk veelal terecht bij bedrijven met pijn. ‘Bert en ik doen veel herstructureringen bij ondernemingen die in een stagnatiefase zijn beland’, zegt Mark Kuperus, die in een vorig leven een van de oprichters was van het postbedrijf Sandd. Anderen zijn weer meer gespecialiseerd in bedrijven met groeipijnen, zoals Hans van Selm. ‘Als MKB+ bedrijven internationaal gaan, gaat het verrassend vaak fout. Blijkt het businessmodel in andere landen toch niet goed te werken. Dan worden veel kosten gemaakt, maar blijft de omzet uit.’ Janssen knikt: ‘Er wordt niet gekeken naar de merites van het land, de fiscale situatie ter plaatse, etc. Als het businessmodel dan ook nog niet werkt, zit je met de gebakken peren. Bij het voelen van dergelijke pijn, worden wij door ondernemingen ingevlogen om de boel te analyseren en te herstellen.’ Een beproefd onderdeel van de remedie is het reduceren van de complexiteit. ‘Als het organisatorisch te complex wordt, stoppen mensen met nadenken, omdat ze het overzicht kwijt zijn’, signaleert Sterrenburg. ‘Die complexiteit breng je dus terug en tegelijkertijd zorg je ervoor dat beslissingen worden neergelegd waar ze in de organisatie thuishoren.’
Voorbij met het traditioneel acteren
Wat de partners van CFO Netwerk bindt, is dat ze geen traditionele CFO zijn. Sterrenburg vat het traditionele karakter in één zin samen: ‘Als CFO moet je niet – zoals traditioneel is – het goede antwoord geven, maar juist steeds meer de juiste vraag stellen.’ Hij doelt daarmee dat de nieuwe CFO écht de transformatie moet maken naar businesspartner, met een sturende rol. Je ziet ook steeds meer de opkomst van de CFOO, met Operating in het pakket. Dat is een heel ander persoon dan de “superboekhouder”.’ Kuperus is het hartsgrondig eens. ‘Dé CFO bestaat ook helemaal niet. In verschillende fases van een bedrijf, heb je een ander type CFO nodig. Je effectiviteit als CFO zit niet in de financiële processen – dat eigenlijk ook een automatisch proces moet zijn – maar veel meer in jezelf opstellen als businesspartner. Daarin zit je toegevoegde waarde. Goede communicatie is daarbij een must. Een goede CFO richt zich ook op de buitenwereld en is gesprekspartner voor alle betrokken stakeholders.’
De ontwikkeling van de CFO-rol staat niet stil. Vraag is wel of een traditioneel denkende en acterende CFO de transformatie kan maken? Een vraag die Kuperus ontkennend beantwoordt: ‘Driekwart lukt dat niet, omdat het niet in hun karakter zit. In de opleidingen moet dan ook veel meer aandacht zijn voor andere zaken, zoals soft skills.’ ‘Vergeet ook niet de IT-component, doordat financiële processen steeds meer geautomatiseerd worden. Die tak van sport komt ook steeds meer op het bordje van de CFO’, vult Janssen aan. ‘Zeker’, zegt Kuperus. ‘Wat verder belangrijk is, is dat je als CFO met je vuist op tafel durft te slaan. Als jij namelijk al geen tegengas meer geeft aan de CEO, dan doet niemand dat in het bedrijf.’ Kuperus verwoordt daarmee de heersende teneur binnen het netwerk, alhoewel Van Selm wel een uitdaging signaleert in de omgang met de CEO. ‘Die vindt het soms verdomd lastig om zeggenschap te moeten gaan delen. Die moet wennen dat er minder ja-geknikt wordt. En dan moet de CEO die CFO ook nog eens wat meer ruimte geven. Die ontwikkeling is nodig. Daarnaast, een beetje wrijving is goed. Je moet het durven om het met elkaar oneens te zijn.’ Kuperus: ‘We worden tenslotte ingevlogen voor getting things done. Om de resultaten te verbeteren, om ondernemingen naar een volgende fase te loodsen.’
Objectievere blik
Het feit dat de partners als interim-CFO bij een bedrijf binnenkomen, zien ze als een groot voordeel. ‘Je kijkt immers zeer objectief naar alles’, zegt Sterrenburg. ‘In de beginfase stel je ook altijd de goede vragen, omdat je het niet weet. Die vragen stel ik ook heel vaak op de werkvloer; die mensen weten veelal feilloos wat er fout gaat, maar hebben niet de oplossing. Die weet ik gelukkig veelal wel te vinden.’ Zo’n proces gaat snel, zegt Van Selm. ‘Veelal wordt van ons gevraagd om binnen 48 uur te analyseren wat er speelt. Met alle voorhanden informatie leg je in dat tijdsbestek een top-3 issues op tafel. Vervolgens ga je die issues aanpakken.’
Zoals gezegd gaan de partners binnen het CFO Netwerk veelal aan de slag als het dak bij bedrijven al lekt. Als onafhankelijke sparringpartner van de onderneming op parttimebasis of interim. Maar waar moet een goede CFO aan voldoen? Janssen haalt graag de woorden aan van voormalig president-directeur van de KLM, Peter Hartman. ‘Die zei: “Je moet tegengas kunnen geven en zorgen voor no surprises”.’ Kuperus voegt daar een derde punt aan toe: ‘Bedrijfsprocessen. We zijn niet de caretaker, maar zitten in de business. Als luis in de pels. Dat vraagt een ander karakter dan de rol van caretaker, die in mijn ogen niet meer past in deze tijd.’ Van Selm knikt. ‘Prachtig hoor die CFO’s die met Excel-sheets mooie dingen doen. Maar dan ben je niet bezig met de business, wat tegenwoordig wel noodzakelijk is wil je als CFO écht toegevoegde waarde bieden.’
