Familiebedrijf Vebego heeft een, naar eigen zeggen, ‘sterk geprofessionaliseerd’ M&A-beleid. In de toekomst gaat het bedrijf bij eventuele overnames alleen maar in zee met ondernemers die lijken te passen binnen het ondernemerschap van Vebego. CFO Ferry Muller: ‘We hebben maar een paar financiële kaders, maar die zijn keihard.’
Vebego heeft als thuislanden Nederland, Zwitserland en België. Duitsland moet zich nog ontwikkelen. Onlangs stootte uw concern activiteiten af in Frankrijk, Engeland, Portugal en Italië af. Waarom?
Ferry Muller: ‘Die activiteiten waren organisch gegroeid. We zagen kansen in bijvoorbeeld Italië en sprongen er in. Maar als je als familiebedrijf alles zelf wilt financieren, kun je het niet volhouden om in acht landen actief te zijn. Of we dan geen bankfaciliteit hadden kunnen nemen? Nee, dat is geen thema. De familie wil baas in eigen huis zijn. Zo voelen ze dat. Natuurlijk hebben we wel voor de day to day business een kredietfaciliteit, maar that’s it. We hebben in 2015 ook kritisch naar onze uitzendtak gekeken. We waren een toptienspeler. Maar wil je daar een speler van belang worden, dan moet je verder groeien.’
Zie ook: Ferry Muller (Vebego): ‘De keiharde finance discipline zit er goed in’
‘We besloten focus aan te brengen op de gebieden facilitair management, schoonmaak en zorg. We verkochten een aantal uitzendbedrijven. Dat leverde een stevige oorlogskas op. In het FD werd destijds aangekondigd dat we in de markt waren en dat leidde tot een stortvloed van informatiememorandi van aan – geboden bedrijven in mijn mailbox. Maar we geven de euro’s niet uit om het uitgeven. Acquisities moeten passen in onze visie, namelijk het vitaliseren van werk en zorg. Daarnaast: We hebben de resultaatverantwoordelijke eenheden gevraagd om hun strategie naar 2020-2025 toe uit te werken. Daar wachten we nu op. Maar als er ondertussen zich een grote kans in overnameland voordoet, laten we die natuurlijk niet schieten.’
U vertelde onlangs het M&A-beleid geprofessionaliseerd te hebben. Wat verstaat u daaronder?
‘Als er vroeger een idee was en de directeur van een resultaatverantwoordelijke eenheid stond erachter, dan werd er al snel een bedrijf gekocht. We gingen, zeker als het een familiebedrijf betrof, te snel over tot aankoop. We hebben daarmee een aantal keer de vingers gebrand. Nu hebben we een strakke rolverdeling. We onderhandelen op twee niveaus. De business praat met het bedrijf in kwestie in de relationele sfeer. De onderhandelingen als het gaat om prijs en de due diligence, de harde kant van M&A, ligt bij mij. Die gesprekken voer ik vaak met de accountant en de adviseur van de verkopende partij Dat gaat soms hard tegen hard. Heel zakelijk. Dat kan omdat je op een ander niveau de relatie goed houdt. De directeur en ik komen vervolgens wel bij elkaar en tasten marktkansen, synergiemogelijkheden, verdienmodellen en risico’s af. Zo komen we gezamenlijk tot een oordeel.’
Heeft u een voorbeeld van een bedrijf dat een kat in de zak bleek?
‘In Nederland hebben een keer een bedrijf gehad in payrolling. De directeur-eigenaar bleef aan boord. Wij gingen er vanuit dat hij dezelfde lijn van ondernemerschap zou voortzetten binnen Vebego. Maar daar botste het. Hij had moeite met de financiële kaders die werden gesteld. Mijn les? We hebben maar een paar financiële kaders, maar die zijn keihard. Mijn les is dat we die kaders goed moeten afstemmen met een ondernemer die lijkt te passen binnen het ondernemerschap van Vebego. Anders krijg je ellende.’
Uw CEO, Ronald Goedmakers, uitte net als de CFO van Jumbo, Ton van Veen, onlangs kritiek op de accountant. Hij zou te weinig sparringpartner meer zijn, maar er puur formele verhoudingen op nahouden. Hoe kijkt u tegen die kritiek aan?
‘Feit is dat de angst van de accountant om fouten te maken groot is. Op het moment dat er een controlerapport ligt, wordt dat ook nog een keer geaudit door de organisatie zelf. Ze zijn terughoudend geworden in advies. Ik gebruik de accountant dan ook steeds minder voor adviestrajecten. De accountant heb ik vooral nodig om één keer per jaar de toets te zijn voor mijn compliance en mijn interne processen. Vreemde ogen dwingen de administratieve organisatie. Dat pro-actief meedenken hoeft van mij niet. Dat gaan ze ook niet meer doen. Althans, wel in een informele setting, maar niet meer officieel. Zo vroeg ik onlangs een accountant wat hij van de IT-systemen van ons in Zwitserland vond. Toen werd gezegd: ik wil het wel op een flipover zetten, maar niet in een e-mail. Dat zegt genoeg…’
Tot slot: uw paradepaardje is het neerzetten van revolving budgettering en forecasts. Waarom bent u daar zo trots op?
‘Omdat we daarmee af zijn van onzinnige budgetrondes voor een heel jaar, terwijl je niet kunt weten hoe de markt over een half of driekwart jaar eruit ziet. De jaarplanning is nu niet meer heilig, maar geeft richting, waarna er ieder kwartaal een concrete budgettering en forecast komt die heel dicht tegen de werkelijkheid aan zit. Dat stelt je in staat als resultaatverantwoordelijke eenheid snel bij te sturen en voorspelbaarder te zijn. Elk kwartaal worden die budgetten en forecasts herzien. En moeten resultaatverantwoordelijke eenheden met de billen bloot. Begrotingen voor een heel jaar zijn in april vaak al oud nieuws. Dan blijkt pas achteraf, na een jaar dus, dat de targets te hoog of te laag zijn gesteld. Daar kun je dan nog maar weinig mee. Daar zijn we met een revolving budgettering en forecast gelukkig vanaf, maar ook dit vereist wel een stevige discipline.’
OVER VEBEGO
Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf actief in facility services, publieke sector en gezondheidszorg. Ruim 100 bedrijven maken onderdeel uit van Vebego, zoals Hago, Yask, Vebego (Airport) Services, Alpheios en Care. Daarnaast heeft Vebego een groot aantal samenwerkingsverbanden en joint ventures. Er werken ruim 35.000 medewerkers en in 2016 is een omzet van ruim 1 miljard euro geboekt.
OVER FERRY MULLER
Ferry Muller startte in 1991 bij één van de Vebego-bedrijven en klom op tot directeur operations bij Vebego in 2006. Toen maakte hij een uitstap naar de DIT-groep, een door een private equityfonds geleidde detacheerder. In 2011 keerde Muller terug en werd in 2013 CFO van Vebego International.
